RH EM AÇÃO

Competências Organizacionais e o Preciosismo

2010-04-05T09:32:00.000-07:00

Muitas são as empresas que para implantação de um processo de Gestão de Qualidade, vêm apresentando seus princípios, missões e visão.

O efeito positivo que existe e a importância estão inteiramente ligados ao sucesso de uma organização o que não é inteiramente entendido por grande parte dos empregados e das pessoas em si. Os efeitos produzidos são visíveis, no dia-a-dia das empresas, através de suas ações em todos os níveis o que muitas pessoas não percebem a não ser a “ideologia” das palavras. São poucas empresas que adotaram determinadas palavras por não entenderem a sua importância de balizadoras das regras ou dos princípios orientadores organizacional. Vamos entender um pouco sobre isso?

Missão

"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa."
Peter Drucker

Vamos tomar como base a Missão da SLC explicitada em 1990, através de um processo participativo. Essa empresa é tradicional fabricante de máquinas e implementos agrícolas, sediada em Horizontina (RS), única sócia da John Deere, empresa líder mundial em máquinas agrícolas.

O que deve fazer a empresa?

"Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços."

Para quem deve fazer?

"Destinam-se à agricultura."

Para que deve fazer?

"Visa à satisfação do cliente."

Como deve fazer?

"Usa tecnologia adequada e qualidade superior."

Onde deve fazer?

Considerando que a SLC atua no Brasil e exterior, decidiu-se não ser necessário explicitar o onde, com a preocupação de manter o texto conciso, para facilitar a assimilação e conseqüente utilização.

Qual responsabilidade social deve ter?

"Contribuir para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente."

Extraído do site: (http://www.strategia.com.br)

Visão

Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente.
James Collins e Jerry Porras

Segundo Richard Allen, a visão ideal deve mostrar onde a empresa está, aonde quer chegar e que meios serão necessários para atingir esse objetivo. Só assim ela conseguirá motivar os funcionários, dar um rumo aos negócios e avaliar o progresso da empresa, comparando resultados. A seguir se propõe um modelo de elaboração de visão corporativa e se relaciona as várias perguntas que devem ser respondidas no decorrer do processo. Enfatiza-se que redigir essa "Constituição" não é uma tarefa apenas dos altos executivos, mas de toda a organização.

Uma conhecida canção diz que "em um dia claro você pode enxergar o infinito". Bonito. Por mais claro que o dia esteja, no entanto, não é possível enxergar muito longe sem um visão nítida.

Após estabelecer e enunciar uma visão, particularmente da organização, é preciso apropriar-se dessa visão, acreditar nela, externá-la através do comportamento e das escolhas e pautar-se por ela todos os dias. É preciso transformar a teoria em prática. Muitas organizações pregam na parede um belo quadro com o enunciado de sua visão ou o imprimem em cartões de visita. Contudo, se o processo de elaboração da visão for apenas um capricho e/ou não for adotado por todos, tudo não passará de um enfeite de parede ou algo para ocupar o bolso.

Texto extraído do site: (http://www.strategia.com.br/)

Princípios

"Seja flexível e, quando não puder aceitar os termos, aceite os meios termos.
Porém, não confunda meios-termos com meios princípios.

Meios princípios não existem".

Ilie Gilbert

Princípios são balizamentos para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão.

Apesar de ser esse o termo mais utilizado, algumas empresas usam outros títulos tais como: Credo, Valores, Política, Filosofia, etc.

Para fundamentar a importância de a empresa explicitar seus Princípios, transcrevemos a síntese da pesquisa realizada por A. T. Kearney entre as empresas classificadas, desde 1990, dentre as 500 maiores pela revista Fortune, e divulgada pela publicação Boardroom Reports, em 1989.

A pergunta formulada aos principais executivos das empresas foi: "A que fatores você atribui o sucesso de sua empresa ?"

A síntese das respostas de empresas como a Coca-Cola, IBM, GE, Johnson & Johnson e 3M, está abaixo.

O Segredo do sucesso das 500 maiores da Fortune

Contato permanente com clientes

Estrutura com poucos níveis

Executivos inovadores e empreendedores

Na IBM uma das empresas pesquisadas, a importância dos Princípios pode ser constatada nas palavras de Thomas Watson Jr., filho do fundador e atual presidente do Conselho da empresa, citadas no livro "A empresa e seus credos".

"Acredito firmemente que qualquer organização, para sobreviver e alcançar sucesso, deve ter um sólido conjunto de Princípios sobre o qual fundamente todos os seus planos e ações. Acredito que o mais importante fator isolado de sucesso empresarial é a observância fiel desses Princípios."

"Atribuo nosso sucesso principalmente à força dos Princípios da IBM."

Thomas J. Watson Jr. – IBM

Um dos bestsellers mundiais na área de administração, traduzido para 13 idiomas, o livro "Teoria Z", de William Ouchi, dedica dois capítulos ao tema Princípios, onde afirma que:

"A base de qualquer empresa Z é a filosofia.

Na medida em que as decisões forem tomadas com base em um conjunto de Princípios coerentes e integrados, elas tem maior probabilidade de êxito a longo prazo.

Uma filosofia pode ajudar uma organização a manter seu sentido de singularidade ao declarar o que é e o que não é importante. Também oferece eficiência em planejamento e coordenação entre pessoas que compartilham uma mesma cultura.
É preciso que a filosofia esteja ao alcance de todos os empregados, sob a forma de um pequeno manual, como foi feito pela HP, Rockwell, Boeing, Eli Lilly e Intel."
William Ouchi - Teoria Z

Vamos citar um trecho do livro "Virando a própria mesa", de Ricardo Semler, que além de empresário de sucesso, tem sido requisitado para pronunciar palestras até pelo Conselho de Administração da GM Americana.

"Credos não deixam de ser os ideais de uma empresa, e por isso muitas vezes incluem frases e conceitos que nem sempre são possíveis de serem praticados com religiosidade. Isso invalida o credo e faz com que ele já nasça prostituído? Não, ainda é muito melhor ter uma lista de dez mandamentos da empresa para seguir do que não sinalizar para toda organização o que são seus ideais."

Já que vimos a importância do assunto, você deve estar se perguntando como explicitar os Princípios da sua empresa.

Nossa experiência sugere que os seguintes temas sejam considerados:

Temas para Princípios

Clientes

Recursos Humanos

Ética

Imagem

Qualidade

Participação Comunitária

Parceria

Tecnologia

Ecologia

Sigilo

Comunicação

Transparência

Etc.

É importante afirmar que, em geral, as empresas tem Princípios, mas nem sempre explicitados, o que reduz em muito sua força como elemento para tornar homogêneo o comportamento e o processo decisório. Lembramos que os Princípios atuam como referências para a atuação dos funcionários no dia-a-dia da empresa.

Texto extraído do site: (http://www.strategia.com.br/)

Após a identificação da missão, princípios e visão, fica muito mais fácil de mapearmos as competências (core competence) organizacionais as quais podemos classificar em: competências técnicas; competências comportamentais.

Competências Técnicas

Escolaridade;

Experiência;

Idiomas;

Cursos Técnicos

Competências Comportamentais

Conhecimento

Comunicação

Redação e Gramática

Negociação

Relacionamento Interpessoal

Trabalhar em equipe

Entre outras

Após a identificação das competências baseadas nos princípios, missão e visão, será necessário: definição, graduação e pontuação de cada grau, o que completa o mapa das competências organizacional.

De posse do mapa de competências inicia-se o processo que chamamos de Avaliação dos Cargos onde iremos identificar as competências requeridas pelo universo de cargos na organização que dará origem ao peso de cada cargo em pontos.

A gestão de pessoas por competência possibilita a integração dos diversos processos de RH, como segue:

Através do mapeamento das competências, podemos implementar o Sistema de Gestão por Competências; Gerenciamento de Carreiras; Sistema de Remuneração por Competências; Treinamento e Desenvolvimento; Sistema de Recrutamento e Seleção por Competências; Sucessão de Careiras; e Avaliação de Resultados por Competências.

Vamos falar um pouco mais a respeito do Sistema de Recrutamento e Seleção por Competências. Identificar os candidatos que mais se aproximam do perfil da vaga é o que chamamos de Recrutamento e, após a conclusão dessa etapa, podemos passar para a etapa seguinte que é a Seleção do candidato que se alinha ao perfil da vaga.

Hoje se tornou até comum ouvir nos principais noticiários “falta mão de obra qualificada no mercado”. Será que falta mesmo? Alguns especialistas “entendidos” afirmam que sim, eu, porém, prefiro me arriscar e explicar determinados motivos que são responsáveis pelo “desaparecimento” de determinados profissionais.

Não está existindo uma padronização de competências organizacionais, pelo menos, dentro de um mesmo ramo de atividade. Cada empresa passa a mapear suas competências e adotando como modelo interno a ser seguido, implacavelmente, para atendimento da gestão da qualidade, tendo ou não a gestão da qualidade.

Se não houver critérios mais justos na identificação das competências, a busca por candidatos que se enquadrem ao perfil do cargo vai ficar cada vez mais complicado, pois, a cada dia, mais e mais empresas vão adotar o Sistema de Gestão por Competências.

De nada adianta adotar o SGC sem o suporte necessário de preparação, tanto dos empregados como dos novos empregados, nas competências não identificadas. É isso mesmo!

Se o candidato a empregado apresenta uma competência muito acima do requisito do cargo, logo se fala “você não atende o perfil do cargo”. Se o candidato não apresenta a competência requerida, ele ouve a mesma frase “você não atende o perfil do cargo”. Se o candidato apresenta a competência requerida em um grau mais baixo do requisitado, ele também ouve a mesma frase “você não atende o perfil do cargo”. Isso é uma loucura! O candidato não é obrigado a adivinhar qual é o perfil do cargo que aquela empresa procura. Vamos partir do princípio que ainda não existe um manual indicando quais são os requisitos de cada cargo em cada empresa.

As organizações que adotarem o SGC, ou até mesmo o Sistema de Cargos e Salários por Competências, precisam se adaptar para preparar os novos empregados dentro de suas competências. Mesmo assim, num curto espaço de tempo iremos ter candidatos a empregado com competências desnecessárias para determinadas empresas, o que o colocaria em apuros no momento da seleção.

Nos dias atuais, é até preciosismo das pessoas dentro das organizações em pensarem que vai encontrar no mercado de trabalho candidatos alinhados ao perfil de suas vagas, isso é, se a empresa já tiver adotado o SGC e/ou Gestão de Cargos e Salários por Competências. Se não houver conscientização quando a esse problema, a seleção de candidatos será cada vez mais complicada.

Percebam quantas coisas hoje emperram o processo de seleção, uma está ligada diretamente as Competências e outra é o tempo imposto para o preenchimento da vaga, sem contar outros aspectos internos que contribuem para que as coisas não aconteçam.

Os profissionais de Recursos Humanos precisam despertar para a problemática que se instalou em diversas organizações e encontrar uma solução para que os candidatos saibam o que existe por trás “você não atende o perfil da vaga”.

Face às exigências do TC 176 da ISO, as organizações procuram a melhoria contínua implementando o Sistema de Gestão por Competências e/ou Sistema de Cargos e Salários por Competência, não se preocupando, ou, não conhecendo os problemas que terão que enfrentar nas contratações futuras.

Outro dia, ministrando um curso de Gestão de Cargos, Salários e Remuneração, ouvi de uma das participantes do curso o seguinte comentário:

“Eu trabalho em uma empresa de call Center no Recrutamento e Seleção, quando não consigo encontrar um candidato alinhado ao perfil da vaga dentro do prazo estabelecido, contrato o candidato mais próximo do perfil e o envio ao treinamento e desenvolvimento. Mesmo que o novo empregado não consiga desenvolver as competências requeridas pela vaga, ele é enviado ao setor de trabalho mesmo sabendo-se que será dispensado no final do período de experiência mesmo sem achar um substituto”.

Percebam que a organização não está se preocupando com os custos que envolvem um processo de Recrutamento, Seleção, Contratação, Treinamento e Dispensa e o retrabalho.

Quando citei acima que é até preciosismo de determinados, não quis de forma alguma atribuir a problemática a esses valorosos profissionais do sistema de Remuneração ou da Gestão da Qualidade. Todos nós sabemos o maior culpado são os responsáveis pelas organizações em não procurar entender o fator gerador.

De acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap’s, as lacunas de competência. Para definir as lacunas, convém comparar as competências existentes com as requeridas. É, só que o tempo é curto e não dá para ficar fazendo comparações entre o ideal X real, é muito mais fácil perder dias e dias a procura do candidato perfeito. Será?!!!

Está mais do que provado que as pessoas têm gap’s de competências e, os auditores da qualidade não estão fora dessa estatística. Diante desse cenário podemos até mesmo afirmar que os fatores de competências ficam difíceis de serem totalmente atendidos. Restringir a quantidade de competências para que os auditores não dêem uma não conformidade poderia gerar desvaloração no momento da Avaliação dos Cargos, não sendo possível a Gestão de Cargos e Salários pelo sistema de pontos.

Temos ainda muito a estudar nesse campo para que possamos chegar num denominador que agrade a todos sem colocar em risco a Gestão da Qualidade, a Gestão de Cargos e Salários e o Recrutamento e Seleção e o maior afetado o Sr. Candidato.

Por: Roberto Pierre Rigaud

Professor, Consultor em Administração de Recursos Humanos e Palestrante.

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Nanotrabalho – Ferramenta Estratégica na Gestão de Pessoas

2009-09-05T06:34:00.000-07:00

O que é Nanotrabalho

O Nanotrabalho é uma metodologia nova na administração do tempo X trabalho e busca adaptar-se as estratégias tradicionais, modernizando pontos estratégicos da organização tornando-a focada em resultados.

As práticas do Nanotrabalho vão muito mais além de uma simples redução na jornada de trabalho. O Nanotrabalho alinhado as outras práticas na Gestão de Pessoas reduz a quase zero (0) o absenteísmo e o presenteísmo(i) , é a ligação entre o empregado e suas responsabilidades assumidas. Significa tornar o empregado alinhado ao negócio, responsável pelo sucesso da organização e preocupado com sua performance.

O tempo passou a ser o “monstro” do momento na vida das pessoas. Com isso, percebemos de forma muito clara quando chega domingo principalmente por volta das 21:30 horas quando termina o Fantástico, é um verdadeiro terrorismo “O DOMINGO TERMINOU AMANHÃ É DIA DE TRABALHAR!”. É a síndrome do DOMINGO, as coisas já começam a dar seu ar negativo pela manhã, a tarde as coisas pioram é a noite que tudo se confirma amanhã é o dia D.

Em pleno século XXI não é admissível que as pessoas sintam-se aprisionadas dentro das empresas. É até ilógico achar que os empregados adoram ficarem oito, nove, dez horas todos os dias dentro de uma organização, o que leva os Líderes a pensarem dessa forma? Eles perderam suas vidas e passaram a viver a vida das organizações? Insetos, tais como as formiguinhas, abelhas e tantos outros produzem para os humanos, que são bem maiores que eles, e não faz horas extras, o que justifica nos dias atuais o trabalho escravo por hora certa?

O Nanotrabalho é aproveitar muito mais o tempo realizando tarefas específicas com objetividade.

Por que é importante

O ritmo das mudanças vem alterando a vida das pessoas em função das novas tecnologias, a multifuncionalidade é uma verdade, mesmo que não seja exercida nas organizações. As pessoas passaram a se encontrar, a perceberem que elas estão aqui e presentes, que elas também têm vida e uma vida para ser vivida, que a vida não se resume apenas em trabalho e que em um sábado e um domingo não dá para se fazer tudo o que se pretende fazer. As pessoas passaram a perceber que precisam cuidar si mesmas, não importa o que as pessoas pretendam fazer, elas precisam se embalar para a vida, mostrar-se presente. Por que será que as pessoas sentem-se motivadas no final do expediente quando a encontramos na rua? Por que será que as pessoas sentem-se desmotivadas quando se encontram dentro das empresas? É o sentimento de prisão que faz com que a desmotivação sobreponha-se ao fato de estar no trabalho, o próprio nome já diz tudo “TRABALHO”. Não é Fácil!

É importante repensar nas antigas e ultrapassadas culturas do aprisionamento sem sentença. LIBERE AS PESSOAS! É importante tratar as pessoas como pessoas livres não no “TRIPALIU(ii) ”.

O Nanotrabalho está ai para ajudar nesse complicado relacionamento do tempo X trabalho, fazer com que as pessoas possam pensar um pouco mais em si, e com isso a organização ganha em benefícios, tempo e cumplicidade. Os Líderes passam a trabalhar com mais autonomia planejamento, maior poder de delegação mantendo um acompanhamento mais dinâmico junto a cada liderado.

Quando falamos em serviços, estamos tratando da interferência direta do contato do ser humano na execução diária das atividades, na criação, na idealização que reflete na outra ponta em resultados, o que da forma aos objetivos que é a satisfação do cliente.

Desde que surgiram os primeiros empregados, o horário de permanência trabalhando passou a ser uma realidade e de lá pra cá essa medição de Hh (Homem hora) já sofreu diversas alterações ajustando as realidades da época. Hoje vivemos uma época de grandes transformações e para se alinhar a essas transformações as empresas precisam mais uma vez de se ajustar as novas tendências.

Se libertar de uma legislação arcaica, ultrapassada, que somente gera conflitos de interesses é mais que essencial, o empregado não suporta mais ficar amarrado a um único empregador marcando seu tempo em horas, minutos e segundos, ele sente a necessidade de trabalhar livremente gerando seu ganho em “N” lugares.

O Nanotrabalho chegou para MUDAR a história, livrar o empregado e empregador das amarras do passado e rumar para um futuro promissor, pode-se até imaginar o quanto o Nanotrabalho será importante ferramenta de Gestão para o crescimento das organizações, mudando de vez a postura e comportamentos que até então eram considerados verdadeiros. E o quanto poderá representar para as organizações que souberem se estruturar através de planos preestabelecidos com os empregados, o que representará quantitativamente e qualitativamente em benefícios para a organização e todos que contribuíram.

RH e o NanoTrabalho

O trabalho é o motor que movimenta a organização e o Nanotrabalho será o instrumento vital para a vida da organização. Dele extrai o melhor que cada um pode oferecer a nata que dará sustentação aos pilares da organização, que nada mais é que o Trabalho de Qualidade, que faz gerar o melhor dos melhores dos resultados, jamais imaginado que seria possível de alcançar. O Nanotrabalho movimenta as pessoas em torno de um único objetivo que nada mais é o da própria organização.

Isso mesmo. O fato de se destinar unicamente o mais puro do seu tempo para os objetivos organizacionais termina por diferenciar substancialmente o Nanotrabalho do trabalho convencional medido por Hh (Homem hora). Os empregados e as organizações possuem necessidades específicas que não podem ser confundidas e a Gestão do Nanotrabalho articula de tal forma essas necessidades que todos, organização e empregados, conseguem atingir suas necessidades específicas.

A área das Relações Humanas das organizações atuará de forma a facilitar e fornecer os elementos necessários para a nova política o dos novos planos dentro da Macro Visão do Nanotrabalho e no envolvimento das lideranças, treinadas e preparadas, para um novo papel com nova postura, a partir da análise detalhada de cada área de negócio.

Pode até parecer que se trata de um instrumento “milagroso” e por que não dizer “duvidoso”, mas tamanha é a área de atuação e muito menos complexa dos instrumentos de controles do tempo X trabalho que seu sucesso é algo indiscutível e muito mais amplo de diagnósticos exatos. Isso é fato.

É sabido que as organizações é um ajuntado, amontoado de pessoas, com interesses diferentes, tamanha é sua complexidade que consolida a Gestão de Pessoas a direcionar-se dentro de uma nova filosofia do Nanotrabalho para obtenção dos resultados esperados para atingimento dos objetivos da própria organização.

Autor: Roberto Pierre Rigaud
Criador e Autor do: Nanotrabalho

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(i) Ir ao trabalho todos os dias cumprindo rigorosamente seu horário de trabalho, sentar em sua mesa e postar-se em frente do computador como se estivesse trabalhando, não significa que realmente está trabalhando. Presenteísmo significa que o empregado está presente de corpo, mas não está gerando resultados.

(ii) A palavra "trabalho" tem sua origem no vocábulo latino "TRIPALIU" - denominação de um instrumento de tortura formado por três (tri) paus (paliu). Desse modo, originalmente, "trabalhar" significa ser torturado no tripaliu.
Quem eram os torturados? Os escravos e os pobres que não podiam pagar os impostos. Assim, quem "trabalhava", naquele tempo, eram as pessoas destituídas de posses. (texto extraído do site: http://www.portaldascuriosidades.com/forum/index.php?topic=43442.0%3Ball).

NANOTRABALHO

2009-09-05T06:24:00.000-07:00

“Nano” originário grego, significa anão, ou seja, um trabalho pequeno. Nanotrabalho é, portanto, o trabalho no menor tempo possível onde se extrai valores quantitativos e qualitativos dado a diversos fatores intrínsecos, ou seja, o essencial de um trabalho onde houve um contrato de objetivos e metas a serem atingidos.

Hoje a novidade é a nanotecnologia, a micro partícula que faz o milagre que as pessoas esperam, é a mini partícula que gera os grandes resultados.

No mundo do trabalho não é diferente, não são as grandes coisas que fazem a diferença, são várias pequenas coisas que permanecem e as pessoas sentem-se gratificadas.

Mesmo com as teorias de McGregor X e Y, vejam que muitas pessoas gostam de trabalhar, utilizar o tempo realizando coisas, gerando resultados, isso ajuda a auto-estima o que faz com que as pessoas sintam-se bem consigo mesma.

As empresas só irão conseguir alcançar os resultados quando perceberem as pessoas que nelas se encontram. Os empresários, mesmo quando conversam com seus empregados, só pensam em lucros constantes não conseguem enxergar a pessoa a sua frente, que aquela pessoa é um ser humano e tem sonhos e desejos assim como ele, claro que são sonhos diferentes, mas dentro da realidade de cada um.

Vejam, as formiguinhas trabalham muito, as abelhas também, é um trabalho realizado por criaturas muito pequenas, mas que nos dá um mel maravilhoso que seve para tantas coisas e tudo por causa de sua Líder a “Abelha Rainha”. Que coisa maravilhosa! Que rainha é essa merecedora de tanto prestígio por parte de suas operárias?

O Nanotrabalho é aquele que é realizado num curto espaço de tempo com maior qualidade e na quantidade pactuada com os empregados. É a capacidade de desenvolvimento de potencial para criar coisas a partir do mínimo que se tem. É a utilização de ferramentas certas para colocar as coisas nos lugares certos.

Quanto menor for o tempo utilizado para realização dos trabalhos, as conseqüências econômicas, sociais e ambientais serão fantásticas. Os empregados não terão tempo para pensar em coisas que não estejam alinhadas a sua missão que é o seu papel principal. Cada empregado é protagonista, é o personagem principal, a partir dele a empresa vai tomando formas diferentes fazendo com que os objetivos sejam cada vez mais crescentes. Para que o empregado saiba qual é o seu papel dentro da organização precisamos fornecer-lhe seu roteiro, como se fosse um ator, esse roteiro nada mais é do que a descrição do seu cargo, ali contém as principais responsabilidades, se seu serviço contém ou não dados confidenciais, quais os relacionamentos internos e externos ele terá para o alcance dos resultados, se vai ou não liderar pessoas e muito mais.

Não temos outro meio de alcançar os resultados se não através das pessoas e, nada melhor se elas estiverem preparadas.

Muitos empregados não conseguem gerar resultados por que eles não sabem qual é o seu real papel dentro daquela organização. Se fizermos uma pesquisa com os empregados a respeito de suas atividades e, posteriormente, confrontar com as respostas de seus chefes, teremos um resultado muito estranho, os empregados fornecerão uma lista e os chefes outra e, então instala-se uma dúvida cruel: Qual será a verdadeira? Somente uma descrição de cargos detalhada irá corrigir tais distorções.

Um empregado mal informado gera um custo elevadíssimo para as organizações.

Toda organização precisa de ferramentas que possibilitem que o empregado tenha conhecimento de suas tarefas através das descrições de cargos que lhe será apresentada no momento de sua integração, que após a leitura detalhada assinará o recibo que comprovará estar ciente do seu papel.

O segredo para minimizar o trabalho, reduzir o tempo gasto em assuntos desnecessários é simples: - Estabeleça os objetivos, pode ser diário, semanal, quinzenal ou mensal. Não estabeleça objetivos de longo prazo os mesmos podem ser intermináveis. Faça reuniões mensais com seus empregados e indague quais foram suas dificuldades e como eles resolveram e deixe claro as próximas responsabilidades de cada um.

Mostrar aos empregados o seu papel dentro da organização e sua responsabilidade isso reduz tempo procurando o que fazer, como fazer, quando fazer e pra quem fazer.

Investir nas pessoas é o mesmo que economizar nas manutenções e conservação das máquinas, conservação e manutenção predial, quando as pessoas trabalham com vontade, amor e sabendo o que esperam delas, com toda certeza, as máquinas não vão quebrar tanto. É tudo muito simples, prestigiar mais as pessoas do que as máquinas, pois são as pessoas que dão impulso para que as máquinas funcionem.

Quando as empresas contratam seus empregados, os chefes ou gerentes não importa a nomenclatura do cargo, supõem que o novo empregado saiba exatamente o que fazer. Puro engano! É uma nova empresa, outra filosofia, outra cultura, outras pessoas e, portanto objetivos diferentes.

Supor que as pessoas saibam o que esperamos delas é jogar o jogo sem as redes, nesse caso para qualquer lugar que a bola seja jogada está certo.

Nanotrabalho como processo de gestão para atingimento dos resultados esperados pela organização. Tendo em vista que a prática do Nanotrabalho e suas técnicas de aplicabilidade visa suprimir conflitos, melhoria da performance do empregado, minimizando o impacto negativo de pontos delicados, dentre outras situações podemos citar as impressões colhidas pelos sentidos que geram valor ao empregado, cabe a organização que conduz este processo grande responsabilidade por suas ações. Através do Nanotrabalho o empregado não tem tempo suficiente para agregar valores que não sejam os objetivos traçados.

O nanotrabalho é isso, trabalhar o menor tempo possível gerando maior resultado e com a qualidade esperada, portanto, trata-se de um processo rápido, limpo e barato.

Autor: Roberto Pierre Rigaud

Criador e Autor do: Nanotrabalho RH EM AÇÃO – Treinamento Empresarial

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Recrutamento e Seleção de Candidato a Empregado ou Vexame e exposição da imagem?

2009-08-04T17:48:00.000-07:00

No passado era comum o Recrutamento e Seleção ter uma postura investigativa a respeito do candidato a empregado, essa postura expunha o candidato a constrangimentos o que nos dias atuais pode causar danos morais.

Por muito e muito tempo o Recrutamento e Seleção de candidato a empregado, devido a sua postura investigativa, causava e, continua causando, receio dos candidatos, fazendo-os temerem no processo de seleção.

Mas, o que realmente interessa e o que não interessa para as empresas a respeito do candidato a empregado? Isso ainda é muito discutido no meio dos profissionais de RH. Uma das questões principais é que o RH atende o comando da diretoria da empresa e essa por sua vez questiona porque não pode averiguar a vida pessoal do futuro empregado. A diretoria da empresa alega que precisa saber quem coloca dentro de sua casa e em sua casa quem manda é ele o “dono”.

Muito bem, sabemos que ele é o dono do negócio, mas ali não é sua casa e sim um lugar de trabalho onde ele conviverá com pessoas de diferentes raças, cor, religião etc.. Em sua casa (do dono), ele fecha a porta para quem quiser o que não pode ocorrer em um ambiente onde se gera frente de trabalho regido por lei específica.

O recrutamento e seleção de candidato a empregado deverá conduzir a seleção, o que poderá ser através de entrevistas e/ou testes, nos requisitos do cargo, ou seja, nas competências que o cargo requer de seu ocupante, postura comportamental que irá dar contribuição para que os resultados sejam alcançados para que a organização atinja seus objetivos.

A empresa deverá buscar do candidato comportamentos passados para analisar comportamentos futuros em relação às competências do cargo. Nesse momento não estará em jogo o caráter do candidato a empregado. Se a seleção passar a analisar o caráter do candidato a empregado, a seleção passa expor o candidato a situação vexatória abrindo margem para futura ação indenizatória.

Sabemos que muitas organizações contratam empresas especializadas para levantar a vida do candidato a empregado averiguando se o mesmo tem seu nome no SPC, SERASA e outros órgãos. Mesmo que esse levantamento se dê através de empresas especializadas está expondo o nome do candidato a empregado a situação de vexame, esse levantamento não deixa de ser uma discriminação e afronta aos direitos e a intimidade do indivíduo. O que está em jogo na hora da seleção é se o candidato possui ou não os requisitos que o cargo exige de seu ocupante. Se o candidato tem restrições no SPC, SERASA ou outros órgãos, não implicará em nada no requisito da vaga, se o candidato está apto a ocupar o cargo, muito bem, ele o ocupará, e nada mais.

Digamos que o candidato tenha restrições no SPC ou SERASA, se a empresa não der a chance de uma oportunidade de trabalho como ele irá saldar seu débito financeiro? É totalmente incoerente essa busca por parte das organizações. Os senhores podem até mesmo alegar que o volume da dívida, ou a quantidade de cheques emitidos, não condiz com seu poder aquisitivo o que pode ser interpretado como estelionato. Respondo o seguinte: Os senhores não podem e não devem fazer o papel de polícia, essa investigação não é de sua alçada, os senhores não podem e devem interpretar nada de ninguém, podem até mesmo sofrer processo por parte do candidato.

Outro assunto polêmico é a solicitação de atesto de antecedentes criminais o que configura discriminação, fere os direitos e a intimidade do candidato de acordo a Constituição Federal artigo 5º, inciso X (são invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito a indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação) e artigo 7º inciso XXX (proibição de diferença de salários, de exercício de funções e de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil), por esse e demais motivos a orientação é a não exigência do referido documento.

Se o empregador se sente “protegido”, por outro lado ele está se expondo e corre o risco de sofrer processo por dano moral o que fica configurado através de suas ações.

A auto-estima, dignidade, o caráter, entre outros, é bem subjetivo imaterial do sujeito, estando protegido pela Constituição Federal e a violação desses bens ou direitos, cabe processo por dano moral.

A vida privada do sujeito, assim como a própria palavra diz, somente a ele diz respeito, e pessoas não autorizadas não podem se valer de direito que não lhe compete para tornar público e expor o sujeito a situações vexatórias.

A vida particular dos candidatos a empregado não pode ser invadida, caracterizando invasão de privacidade, impedindo que o ele exerça seus direitos garantidos pela Constituição Federal que é: “O livre exercício do cargo ao qual está se candidatando desde que atenda os requisitos do mesmo”.

As informações solicitadas pelas organizações que não estejam relacionadas com o cargo a ser exercido pelo candidato podem ser interpretadas como informações abusivas de caráter discriminatórias o que gera dano moral do candidato a empregado.

Em casos excepcionais, algumas informações são inerentes ao cargo como, por exemplo, o de segurança e principalmente se para o exercício do cargo o ocupante vir a manusear qualquer tipo de arma que dependerá de prévia autorização das autoridades competentes. Outro cargo que dependerá de informações adicionais excepcionais é quando o ocupante irá manusear dinheiro.

Quando for imprescindível a adoção de informações que julgar excepcional para o exercício de determinados cargos, é aconselhável que a organização procure adotar procedimentos de seleção que atenda a legislação não ferindo o direito do candidato a empregado e que não exponha a organização a futuros processos.

Outra questão que muitas vezes motiva a rejeição do candidato a empregado, é o fato de chegar ao conhecimento do recrutador que o candidato cumpriu algum tipo de pena. A legislação entende a pena foi paga e o mesmo não deve ser discriminado a ponto de perder a oportunidade de continuar disputando a vaga, ou mesmo vir a ser empregado, esse impedimento pode ser considerado dano moral.

Outra questão está relacionada aos empregados em instituições financeiras que, por motivo de ordem particular, têm seus nomes inseridos no SPC ou SERASA e são punidos com demissão.

Quem não passa por problemas financeiros? Só porque trabalham em instituições financeiras são diferentes? Será que os problemas escolhem a quem vai “atingir”? Quanta hipocrisia, quanta falta de respeito para com os próprios colegas de trabalho, não é por se tratar de Presidentes, Diretores, Gerentes ou qualquer outra nomenclatura de cargos que não seja um colega de trabalho. A ordem é dispensar sem se incomodar com os problemas de seus “colaboradores”, pergunto: onde está o colaborador nesse momento? Ah! É nesta hora que o “colaborador” se transforma em empregado e é condenado com a sentença da DEMISSÃO.

Isso não ocorre somente em instituições financeiras, algumas organizações mantêm convênios com empresas que de tempos em tempos vasculham a vida de seus “colaboradores” e quando encontram seus CPFs nas listas do SPC ou SERASA não hesitam em dispensá-los com a desculpa de redução de pessoal ou outros tipos de alegação tentando encobrir seu erro de invasão de privacidade. ABUSO DE PODER!

Quantos e quantos “empresários” não estão nesse momento fazendo “justiça” com as próprias mãos e se saindo impune? Quantas pessoas não perdem seus empregos por estarem passando algum tipo de problema sem receberem a mínima colaboração daqueles que o chamam de “COLABORADORES”? Isso não é HIPOCRISIA?

Quantos bons candidatos, com currículos invejáveis, não conseguem oportunidades por falta de ética de “profissionais” inescrupulosos que invadem a privacidade desses candidatos e, não satisfeitos contam para seus colegas os motivos que impediram a entrada deles? Outra coisa mais condenável ainda é quando o empregador parabeniza esse profissional dizendo “você é meu braço direito”.

As organizações devem dar oportunidade de trabalho a todos visando unicamente os resultados que esperam para que seus objetivos sejam alcançados sem invadir a privacidade de ninguém.

Recrutar candidatos é arte, é praticar o bom relacionamento, é inteligência, NÃO invadir a privacidade é Prudência.

Autor: Roberto Pierre Rigaud - Diretor

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Sobre o Autor

Administrador de Empresas , com 28 anos de trabalho em Recursos Humanos. Adquiriu experiência assumindo cargos gerenciais nas áreas de Recursos Humanos, Administração e Gerência Geral em empresas de médio e grande porte, tais como: Norma Indústria Metalúrgica Ltda., Organizações de Refeições Terracinho, Hudson Brasileira de Petróleo, Day Brasil S/A, Construtora Ind. E Comércio SERTEC, MP Estrutural, BRISTOL Hotéis, Fundador e Diretor Administrativo da Cooperativa Habitacional Piratininga. A partir de 1995 deu novo rumo em sua vida profissional passando a prestar consultoria empresarial, ministrando palestras e cursos.
Docente do SENAC em São Paulo nas unidades Tatuapé, Francisco Matarazzo e Tito na área de Recursos Humanos (Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, Treinamento, Serviço Social e Benefícios, Departamento De Pessoal, Comunicação etc). Docente na Fundação Bradesco (Osasco), nas áreas Relações Trabalhistas, Vida na Empresa e Negociações (Aulas ministradas atendendo ao programa da Lei 10.097 de 19/12/2000, Lei do Menor Aprendiz). Consultor da Gerson Lehrman Group (Consulting Managemente PlatForm) Ministrando cursos em parceria com outras consultorias e pela RH em Ação para as empresas: Gamek (Angola), Coca-Cola, Delphi, Grupo Votorantin, CEMAR-MA – Companhia Elétrica do Maranhão, METRO SP, Sesi, SENAI – SC, Emurb, Volkswagen do Brasil, Grupo Dallas (Mato Grosso), Badge, Bayer, Senac (Águas de São Pedro – SP) , Hospital São Francisco de Assis (Jacareí-SP), Cia. Canoinhas de Papel (Canoinhas-SC), Alumínio CBA, Unimed, Agrenco Group, Metalplan, Dana, TransTassi, Estúdios Mega, CAEMA - Cia de Águas e Esgotos do Maranhão, Universidade Paranaense, Universidade de Rondonópolis (MT), Otis Elevadores, Tozzini Freire, Fiat, Energias do Brasil, entre outras

COMUNICAÇÃO INTERNA – É A HORA E VEZ DA COMUNICAÇÃO SUPERAR O SILÊNCIO

2009-07-18T20:40:00.000-07:00

Cada vez mais me surpreendo, vou explicar. Quando uma empresa passa a realizar ações de COMUNICAÇÃO INTERNA, ela é de fácil identificação. Quando toda a empresa participa de ações de COMUNICAÇÃO até mesmo a qualidade do trabalho melhora. Todos passam a participar, ativamente, das ações da empresa, os problemas passam a ser discutidos por todos. O objetivo é acabar com a famosa rádio pião, eliminar as conversas "fiadas", e passarmos a divulgar as mensagens com exatidão. O que são conversas? O que são mensagens? Será que conversas e mensagens significam MARKETING INTERNO? Em minha opinião estamos falando de "COMUNICAÇÃO".

Para que possamos ter um bom nível de comunicação na empresa, precisamos de três áreas, são elas: Comunicação, Recursos Humanos e Design. Nosso objetivo é fazer com que o objetivo da empresa seja alcançado, não estamos falando aqui em "vender" a empresa para os nossos “colaboradores” empregados, desculpe-me, não estou vendendo nada aos meus “colaboradores” empregados, eles sim, estão me vendendo sua mão-de-obra e, o que espero deles? Espero serviços de qualidade e, para isso vou abrir um canal de comunicação eficaz para que as conversas não cheguem distorcidas aos diversos setores da empresa.

Muitos departamentos da empresa podem colaborar no desenvolvimento da abertura da Comunicação Interna.

Por exemplo:

- Departamento de Design – Departamento especializado em realizar desenhos artísticos, charges e outros recursos audiovisuais, revistas internas, folhetos, jornais internos, revistas, etc. Podemos contar com a participação dos empregados, muitos possuem dons que até então é desconhecido por falta de oportunidade de mostrar o que sabem fazer tão bem;

- Departamento de Comunicação – Responsável por fazer chegar a informação, escrita, falada, televisiva, etc., a todos os níveis hierárquico;

- Departamento de Recursos Humanos - Departamento que tem acesso a todos os empregados e, muitas vezes, conhecendo características que a maioria desconhece.

Algumas organizações já estão contratando pessoas especializadas em jornalismo para desenvolverem projetos de Comunicação Interna.

Ao planejarmos e programarmos uma estratégia de Comunicação Interna, algumas diretrizes devem ser observadas. Antes de tudo, o foco da Comunicação Interna deve ser reconhecido e aceito, totalmente, pelas lideranças.

Já dizia o Velho Guerreiro (Chacrinha):

"QUEM NÃO SE COMUNICA SE TROMBICA".

A arte da comunicação é muito mais forte do que se possa imaginar, é levar a informação, ampliando o conhecimento, é atrair as pessoas em torno de determinados assuntos que até então era desconhecido, é envolver toda uma sociedade através de mensagens claras com objetivos específicos. E, neste processo, todos os empregados podem mostrar seu valor e atuar de forma a tornar uma organização bem informada ou não.

Enfim, uma boa comunicação interna depende de todos nós!

A comunicação deverá estar alinhada a diversas outras ações que possam incentivar a melhoria contínua através da motivação individual. Não se pode exigir qualidade total dentro de um panorama onde a comunicação é truncada, onde as pessoas envolvidas em todo o processo não têm, sequer, o direito em saber para quem ele esta confeccionando aquele serviço.

E ainda dizem que o MUNDO esta globalizado!

Quando passamos a adotar um sistema de comunicação integrado e aberto a todos os níveis, não vamos precisar de grandes divulgações, todos, clientes, comunidade, familiares etc., passarão a perceber as mudanças. E por falar em mudanças... Muitos vão se opor de forma radical achando que determinadas “INFORMAÇÕES” não podem “VAZAR”, que “AQUELAS PESSOAS” , sabe? Aquelas pessoas do chão de fábrica, não podem ter acesso a tudo. Pensamento arcaico! Desde que a linha de montagem foi introduzida nas fábricas por volta de 1913 por Henry Ford, determinados conhecimentos estão fragmentados, cada pessoa faz um pequena parte dos serviços, não vejo a por que de tanto medo. Mesmo que uma única pessoa faça os serviços, será que o medo esta na hipótese desse empregado poder chegar a ser um concorrente? E se isso acontecer, qual o problema? Será que esse empresário de hoje não é concorrente de alguém?

É claro que todos passarão a observar as mudanças através da motivação dos empregados, na qualidade dos resultados, no atendimento, na entrega, nos prazos de pagamento, na conservação dos recursos, na diminuição do absenteísmo, na redução do turnover, na cooperação entre equipes de trabalho, são tantas as melhorias que é preciso ver para crer.

Não precisamos perder horas preciosas de trabalho para descobrir um meio de fidelizar o cliente. Não, precisamos ganhar horas preciosas para que o cliente possa se fidelizar.

Quantas reuniões? Quantas horas de trabalho perdidas? Quantas pessoas em torno de uma mesa oval discutindo qual a melhor maneira de se atingir o cliente? Quantas noites de sono mal dormidas? Quanto dinheiro “INVESTIDO” em ações que só geraram CUSTOS? Quantas pessoas perderam seus postos de trabalho devido a estratégias mal sucedidas?

É através da participação de todos que podemos chegar a resultados mais que satisfatórios todos fazem parte do mesmo problema, todos dentro de uma organização tem uma só missão que é o objetivo final. Pra que penalizar com demissões, enxugamento e outras ações as pessoas que não nem sabem dos insucessos e nem participaram deles? Qual foi o mal que eles cometeram? E quem participou do insucesso teve alguma punição?

Com a participação ativa de todos através de uma boa comunicação, muitas empresas podem achar o caminho para o sucesso. Não se esqueçam de recompensá-los.

Quanto mais envolvido e bem informado os empregados estiverem, com certeza, a missão e objetivo final de seu negócio serão alcançados com qualidade.

Basta uma nova informação bem passada, isso faz ampliar a visão de qualquer pessoa, mesmo aquela mais desinformada, gerando um conhecimento sistêmico de todo o processo.

Para os empregados, as ações da empresa devem representar um sentido, para que o trabalho possa estar alinhado a esse mesmo sentido, só assim ele, o empregado, consiga se comprometer em todo o processo. O empregado deve ser conhecedor da verdadeira importância de seu trabalho dentro desse contexto, o quanto ele é importante na condução de todo o processo.

É através dos empregados que a empresa fica cada vez mais conhecida lá fora, eles são muito bons em fazer esse boca a boca. Vejam que esse boca a boca se transforma no maior meio de comunicação externa. Tudo isso depende de como esses empregados estão sendo tratados pelos supervisores, gerentes, diretores etc. Quando os empregados sentem-se desmotivados, descontentes, sua auto-estima baixa, onde o trabalho não apresenta desafios, eles poderão vir a ser geradores de prejuízos, inconscientemente, tudo isso por falta de sensibilidade e uma boa comunicação. Um bom clima organizacional só se constrói através da valorização do ser humano e de outras ações que possam harmonizar tal convívio.

Saber trabalhar as diversidades é mais que necessário para que se possa atingir objetivos traçados. Saber interagir com todos dentro de uma organização é uma arte e, só conseguiremos isso através da Comunicação, fazer com que os empregados estejam sempre bem informados, fazer com que a informação chegue a todos os níveis, abrir a oportunidade do debate, dando desafios e preparando-os para o futuro. Fazer da Comunicação Interna uma ferramenta eficaz para o atingimento dos objetivos.

Essa troca de informações é responsável por levar a todos os níveis o conhecimento, são interações diminuindo o peso da hierarquização que esta impregnada na organização.

Não consigo relacionar ações de Comunicação interna a ações de Marketing, em minha humilde opinião são vias paralelas, o Marketing abrindo mercado, pesquisando mercado, assumindo o papel de abridor de novos mercados e realizador de ações mercadológicas, enquanto a comunicação interna visa a o tratamento do clima organizacional através de diversas ações onde o empregado possa dar sua contribuição para a satisfação dos resultados esperados por toda a organização e para que se faça cumprir tudo que Marketing planejou para o cliente.

Se o Clima organizacional não estiver totalmente atendido, não tem ação de Marketing que faça com que as coisas melhorem, não tem. Posso me dar o luxo de afirmar que a abertura de uma boa comunicação funciona melhor que muitos remédios dantes já receitados e que não funcionaram.

As mudanças oriundas das ações da Comunicação Interna não podem ser atribuídas ao Marketing, como já mencionei acima, são vias paralelas que no fundo se encontram pois ambas trabalham dentro de um único objetivo. Se for para atribuir ao Marketing essas mudanças, não poríamos deixar de fora o Recursos Humanos, que também trabalha para encontrar o profissional que melhor se alinha a visão, missão e valores da organização através das competências organizacionais. É como se todos os departamentos fossem colocados dentro de um funil onde todos terão que passar pela mesma abertura, essa abertura é o objetivo final, um só pensamento, um só trabalho, uma única missão dividida com diversas pessoas. Não é tarefa fácil!

Na verdade há e um certo impacto psicológico, quando falamos em Marketing Interno, nossas mentes se voltam ao marketing e, passamos a respirar marketing. Marketing, se observada de forma pragmática, a palavra assume sua tradução literal: Mercado. Pode-se, então, afirmar que Marketing é o estudo do mercado.

Marketing é uma ferramenta administrativa que possibilita a observação de tendências e a criação de novas oportunidades de consumo visando a satisfação do cliente e respondendo aos objetivos financeiros e mercadológicos das empresas de produção ou prestação de serviços.

FRAGA, Robson, 2006

Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.

KOTLER e KELLER, 2006

Mas por que a Comunicação Interna é tão importante numa organização?

A Comunicação é a forma mais antiga que como ferramenta serve para aproximar as pessoas das pessoas, fazendo-as se sentirem parte importante de um processo complicado chamado organização.

Enfim, uma boa comunicação interna depende de todos nós!

Autor: Roberto Pierre Rigaud

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Plano de Cargos e Salários

2009-05-06T13:08:00.001-07:00

Os programas de Cargos & Salários podem dar o retorno esperado se eles estiverem alinhados aos salários que você vem praticando e se esses estão, realmente, de acordo com o mercado. Se
você pratica salários muito abaixo ou acima do mercado, certamente esses irão ficar prejudicados e, concomitantemente, o empregado.

É comum as organizações praticarem salários diferenciados para um mesmo cargo, o que não tem lógica. Vamos explicar:

Se pegarmos um organograma iremos observar que os cargos estão alinhados horizontalmente e os salários, bem, os salários não estão obedecendo a mesma ordem. Vamos analisar o organograma abaixo:

Os cargos estão alinhados horizontalmente e a lógica me leva a pensar que os salários também estejam alinhados segundo o grau de importância de cada cargo, não estou me referindo a
função do cargo.

O que é CARGO? É intitulado normalmente para indicar a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferida. É aquele registrado no contrato de trabalho.

O que é FUNÇÃO? É utilizada normalmente para indicar o conjunto de tarefas atribuídas para uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalização, é conhecida como a FUNÇÃO DO CARGO.

Vamos dar exemplo de cargo:

Analista Júnior - Cargo

Analista Pleno - Cargo

Analista Sênior - Cargo

Agora vamos unir o cargo a função:

Cargo (prefixo)

Analista Júnior de Recursos Humanos Cargo (prefixo) + função (sufixo)

Analista Júnior Contábil - Cargo (prefixo) + Função (sufixo)

Analista Júnior Administrativo – Cargo (prefixo) + Função (sufixo)

Percebam que temos Analista Júnior espalhado por toda organização, mesmo assim é um só cargo, mas dentro desse cargo temos diversas funções que fazem parte de um mesmo cargo.

Para chegarmos a esse ponto, é necessário que façamos uma avaliação das diversas funções, para acharmos semelhança de competências essenciais para cargo daquela função.

O estudo de avaliação de cada função é um momento de reflexão, entendimento, conhecimento e consenso entre os integrantes da comissão de avaliação.

Quando temos as funções identificadas dentro de seus respectivos cargos, podemos observar que houve um enxugamento na quantidade de cargos.

Muitas organizações tratam funções como cargo e a esses são atribuídos salários muito
distantes dentro de um mesmo cargo.

A organização que tem como pratica atribuir salários muitos distantes um dos outros, salários
baixos para cargos hierarquicamente conhecido como alto e, vice-serva, quando comparados iremos observar distorções e, com isso, vamos ter problemas sérios para corrigir.

Eu sei que não é fácil corrigir tais distorções, não podemos deixar de lado o nosso objetivo
principal que é a implementação de um Plano de Cargos e Salários, temos que arrumar uma solução sem que seja necessário corte de pessoal o que é muito oneroso.

Vamos fazer um realinhamento analisando os ocupantes de cada cargo e ver a possibilidade de
promoções e realocação. Temos que estudar caso a caso para que não cometamos injustiças. Não podemos nos esquecer dos empregados que contribuíram para o crescimento da organização e que estão há alguns anos lutando e dando sua contribuição.

Quando a organização toma essa atitude, ela simplesmente esta levando em consideração o equilíbrio interno alinhado ao equilíbrio externo.

É claro que os cargos estão distribuídos nas diversas áreas funcionais da organização, e cada
área funcional tem suas especificidades e isso nos conduz a outra questão, devemos dividir a empresa por área funcional? A resposta é sim. Devemos separar as áreas funcionais em: Operacional, Administrativo/Técnicos e Executivos, assim podemos avaliar de maneira justa os diversos cargos da organização.

Vale salientar, só o plano de Cargos e Salários pode não trazer o retorno esperado, temos empregados chave que somente o salário não o motiva a entregar resultados de qualidade, o salário isoladamente poderá ser o inicio de desmotivação para alguns empregados. Se fizermos a lição de casa iremos aprender a lidar com essas situações e passaremos a enxergar saídas que realmente irão satisfazer as mentes pensantes e com isso podemos reter o que chamo de cérebro-de-obras. Precisamos agregar juntamente ao salário alguma forma de Remuneração variável e Benefícios e para isso existe um leque de escolhas que podemos disponibilizar aos empregados.

Podemos afirmar que o salário em si não é motivador, ele é um agente que supri as necessidades básicas do individuo, por esse motivo que a pirâmide das necessidades afirma que o salário é fator higiênico.

“Não basta pagar salários, temos que reconhecer os empregados de forma justa”.

Roberto Pierre Rigaud

Hoje muito se fala em “colaboradores”,mas fica uma pergunta no ar, será que as organizações têm mesmo esses “colaboradores”? Algumas organizações até que possuem em seu quadro de pessoal alguns “colaboradores”, mais isso não é comum na maioria das organizações. Sempre digo em meus cursos que prefiro chamar esses empregados de parceiros, pois existe uma troca “eu produzo o que você quer e, em contra partida você me paga”.

Aqui fica uma pequena contribuição para um assunto grandioso como esse.

Autor: Roberto Pierre Rigaud
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Sobre o Autor
Administrador de Empresas , com 28 anos de trabalho em Recursos Humanos. Adquiriu experiência assumindo cargos gerenciais nas áreas de Recursos Humanos, Administração e Gerência Geral em empresas de médio e grande porte, tais como: Norma Indústria Metalúrgica Ltda., Organizações de Refeições Terracinho, Hudson Brasileira de Petróleo, Day Brasil S/A, Construtora Ind. E Comércio SERTEC, MP Estrutural, BRISTOL Hotéis, Fundador e Diretor Administrativo da Cooperativa Habitacional Piratininga. A partir de 1995 deu novo rumo em sua vida profissional passando a prestar consultoria empresarial, ministrando palestras e cursos.
Docente do SENAC em São Paulo nas unidades Tatuapé, Francisco Matarazzo e Tito na área de Recursos Humanos (Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, Treinamento, Serviço Social e Benefícios, Departamento De Pessoal, Comunicação etc). Docente na Fundação Bradesco (Osasco), nas áreas Relações Trabalhistas, Vida na Empresa e Negociações (Aulas
ministradas atendendo ao programa da Lei 10.097 de 19/12/2000, Lei do
Menor Aprendiz). Consultor da Gerson Lehrman Group (Consulting Managemente PlatForm)
Ministrando cursos em parceria com outras consultorias e pela RH em Ação para as empresas: Gamek (Angola), Coca-Cola, Delphi, Grupo Votorantin, CEMAR-MA – Companhia Elétrica do Maranhão, METRO SP, Sesi, SENAI – SC, Emurb, Volkswagen do Brasil, Grupo Dallas (Mato Grosso), Badge, Bayer, Senac (Águas de São Pedro – SP) , Hospital São Francisco de Assis (Jacareí-SP), Cia. Canoinhas de Papel (Canoinhas-SC), Alumínio CBA, Unimed, Agrenco Group, Metalplan, Dana, TransTassi, Estúdios Mega, CAEMA - Cia de Águas e Esgotos do Maranhão, Universidade Paranaense, Universidade de Rondonópolis (MT), Otis Elevadores, Tozzini Freire,
Fiat, Energias do Brasil, entre outras

Endomarketing ou Comunicação Organizacional?

2009-05-06T06:47:00.001-07:00

No ambiente interno, a comunicação destina-se a manter o quadro de pessoal sempre informado do que ocorre na empresa, como um fator de motivação e participação. Desde o momento em que se contrata um novo funcionário, ele deve se familiarizar com o ambiente de trabalho, a filosofia e os objetivos da empresa. Para isso, existem diversos instrumentos, que vão desde a informação direta fornecida pelos colegas de seção e chefias até os chamados house-organs (jornais ou revistas destinadas ao público interno). O essencial é que o empreendedor transmita aos funcionários a idéia de que todos estão envolvidos no desenvolvimento dos negócios, criando um clima de parceria, de confiança.

Dependendo do porte da empresa, a área de comunicação requer profissionais especializados (jornalistas ou relações públicas) que se dediquem exclusivamente à elaboração de boletins, jornais murais, comunicados e programações sociais. No caso de jornais, costuma-se incentivar a participação dos empregados, em forma de textos, comentários, críticas, etc. Em empresas menores, muitas vezes o próprio dono se encarrega do material de divulgação, com as devidas correções no texto, quando necessárias.

Com os recursos da informática e a aplicação de alguns programas simples e eficientes, como o Microsoft Word e o Page Maker, é possível elaborar material de divulgação de excelente qualidade, tanto em texto como em diagramação.

O endomarketing pode ser definido como um conjunto de ações utilizadas por uma empresa para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares. É nas ações mais simples que o público interno encontra aquilo que procura: a informação, o reconhecimento e o estímulo necessário para um bom trabalho.

Os propósitos do endomarketing são dois (BRUM, 1998):

a) Reduzir a fofoca, ou ‘rádio-corredor”, pela informação direta e transparente.

b) Imbuir os funcionários das metas da organização.

c) Qualidade em Comunicação Interna

Não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem bem, não será possível potencializar a força humana da empresa. A comunicação interna, é algo prioritário que deve merecer, principalmente por parte da cúpula da empresa, grande atenção.

A força humana da empresa só será otimizada por meio de contribuições /participação de todos se esses estiverem bem, sem barreira quanto a sigilos, etc. Nesse sentido, a abertura da cúpula é algo básico/fundamental. (RUGGIERO, 2003). A comunicação como elemento que contribui para a potencialização da força humana é fundamentalmente um processo interpessoal/humano. A tecnologia pode ajudar, contanto que ela potencialize o processo de interação, não o afastamento entre as pessoas. Alguns pontos importantes a serem salientados são:

a) Prioridade à comunicação: qualidade e timing da comunicação assegurando sintonia da energia e recursos de todos com os objetivos maiores da empresa;
b) abertura da alta direção: disposição da cúpula de abrir informações essenciais garantindo insumos básicos a todos;
c) processo de busca: proatividade de cada colaborador em buscar as informações de que precisa para seu trabalho;
d) autenticidade: verdade acima de tudo, ausência de "jogos de faz de conta" e autenticidade no relacionamento entre os colaboradores para eficácia da comunicação e workteams;
e) foco em aprendizagem: garantia de efetiva aprendizagem do que é comunicado, otimizando o processo de comunicação;
f) individualização: consideração às diferenças individuais assegurando melhor sintonia e qualidade de relacionamento na empresa;
g) competências de base: desenvolvimento de competências básicas em comunicação (ouvir, expressão oral e escrita, habilidades interpessoais) assegurando qualidade das relações internas;
h) velocidade: rapidez na comunicação interna para sua qualidade e nível de contribuição aos objetivos maiores;
i) adequação tecnológica: equilíbrio entre tecnologia e alto contato humano assegurando evolução da qualidade da comunicação e potencializando a força do grupo.

Kassoy (2003) descreve diferentes perfis psicológicos de audiência que devem ser identificados pelo comunicador, sem limitar-se à profissão, ao cargo e ao nível de escolaridade, e que por suas características, necessitam de uma abordagem específica, para maior eficácia na comunicação (vide quadro 1).

Quadro 1 – Perfis psicológicos e melhores abordagens de comunicação (KASSOY, 2003)

Perfil psicológico Estratégia de abordagem

REALISTA - Pessoa que aprecia os dados e as informações, é "pé no chão" e racional.

ESTRUTURAL - Valoriza a ordem, o controle e a precisão.

AFETIVO - Preocupa-se com sentimentos, emoções, entusiasmo, prazer e principalmente pessoas. Seja simpático e interativo. Conte piadas, proponha jogos, discussões em pequenos grupos e dinâmicas. Use pouca exposição oral.

VISIONÁRIO - Tem uma mente transformadora. Está sempre de olho no futuro e valoriza a iniciativa, a inovação e a fantasia. Faça perguntas intrigantes. Abuse de imagens - tanto desenhos como metáforas, lendas e parábolas. Provoque o raciocínio e a fantasia. Não seja dogmático e nem conclusivo.

REALISTA - Esse público não vai se deixar levar pelo seu humor ou simpatia. Dê exemplos concretos sobre o resultados obtidos com o conteúdo que você está trazendo. Faça-o perceber rapidamente quais são os ganhos de estar lá. Capriche nas informações, nas estatísticas e nos
casos.

ESTRUTURAL - Precisa, Ao se apresentar, dedique um bom tempo ao seu currículo. Como o estrutural gosta de ordem e seqüência, uma explanação sobre os objetivos e etapas da palestra ou do seminário será bem-vinda. Procure colocar seu conteúdo em etapas também, abuse do passo-a-passo.

O Endomarketing como Instrumento de Cidadania Empresarial.

O papel dos funcionários de uma organização na qualidade dos seus produtos e serviços e conseqüente atingimento de seus objetivos corporativos, torna-se crescentemente e crucial e o investimento em pessoas passa a ser fundamental para a cadeia de serviço-eficácia.

A qualidade do serviço interno transforma-se em satisfação dos funcionários tornando-os envolvidos e motivados na organização que, por sua vez, é responsável pela qualidade do produto/serviço externo resultando na satisfação e na retenção de clientes, orientação principal de uma organização.

Parte da atenção dedicada ao pessoal relaciona-se ao conceito de marketing interno ou endomarketing que visualiza os funcionários como clientes internos e suas tarefas como produtos internos. Toda organização precisa vender as tarefas aos funcionários antes de vender seu serviço aos clientes externos. Em outras palavras, satisfazer às necessidades dos clientes internos melhora a capacidade de satisfazer às necessidades dos clientes externos. O marketing interno busca três objetivos básicos: a)geral – manter os funcionários motivados, conscientes sobre os clientes e bem orientados; b) estratégico – criar entre os funcionários um ambiente interno propício para o atendimento dos clientes; c) tático – “vender” campanhas de serviços e esforços de marketing aos funcionários – o primeiro mercado da empresa – via programas de treinamento.

Marketing interno é, principalmente, área dos gerentes de recursos humanos que têm responsabilidade em desenvolver políticas de RH consistentes que incluam recrutamento, seleção e treinamento, além de avaliação, remuneração e reconhecimento.

Marketing interno bem-sucedido exige que os gerentes de recursos humanos desenvolvam relacionamentos não apenas com os funcionários, mas também com os gerentes de marketing e os gerentes operacionais. O sucesso também leva a uma cultura de serviço apropriada para apoiar os relacionamentos com os clientes externos.

O Que É Endomarketing?

“Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”. Endomarketing é, portanto, marketing para dentro.

É a utilização de modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao público interno das organizações. São ações estruturais que visam a ação para o mercado.

Também Saul Faingaus Bekin, Consultor empresarial, autor do termo "Endomarketing" registrado no INPI, desde 1995, autor de “Conversando sobre Endomarketing” em 1995 e de “Endomarketing, como praticá-lo com sucesso” em 2004, define Endomarketing da seguinte maneira: “ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental”

Já Analisa de Medeiros Brum, autora do livro “Um olhar sobre o marketing interno” (2000), passeia pelos conceitos que formam o Marketing interno, e o define: “é dar ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente”. Acrescenta, ainda, que “é um esforço feito por uma empresa para melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com o seu funcionário”. Segundo a
autora, o marketing interno está mais voltado para um processo de comunicação interna.

Com base nesses conceitos, constata-se que o conceito de marketing interno ou endomarketing envolve temas como: motivação dos funcionários, comunicação, comprometimento, valores, instrumentos de marketing e satisfação do consumidor

O endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relações internas da empresa com a função de integrar a noção de cliente e fornecedor interno, fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua. O que propicia melhorias tanto na qualidade dos produtos como na produtividade pessoal e na qualidade de vida no trabalho.

O endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser implantados, desde a década de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas
maneiras de se comunicar com o público interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas.

Quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhados, houve uma dificuldade muito grande das organizações em perceber que todo e qualquer processo educativo e de mudança exige um processo acelerado de comunicação.

O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um desabamento na pirâmide organizacional em relação ao grau de comprometimento das pessoas com os programas. Sabe-se que ainda hoje o envolvimento maior se dá na parte de cima da pirâmide (alta direção e gerências). A base da pirâmide (supervisores e funcionários comuns) continua tendo um envolvimento menor, a não ser que a empresa coloque a sua disposição as informações de que necessita para o engajamento total.

As reações constatadas na base da pirâmide são, muitas vezes, resultado da inexistência de um processo de comunicação interna adequado, que se utilize de instrumentos sistêmicos e integrados, de forma a tornar as pessoas motivadas a trabalharem pelo mesmo fim.

A Importância do Endomarketing

Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivência nos próximos cinco anos.

Vivemos um momento no qual o “homem” deve ser visto como elemento principal de todo e qualquer processo de mudança e de modernização empresarial, pois as mudanças, quando implementadas, esbarram em formas de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desencadear um estresse organizacional que dificulta e impede o desenvolvimento pleno de qualquer atividade.

O endomarketing é portanto, um processo que visa adequar a empresa ao atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da integração de seus funcionários à estrutura organizacional. Como sua característica preponderante está o objetivo de estabelecer, conforme
Bekin (2004), um processo permanente de motivação do funcionário conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa. Este processo motivacional deve ser algo integrado ao cotidiano da empresa. Como instrumentos do processo de motivação o autor enumera:

1. chamamento a parcerias, à cooperação e à lealdade;
2. valorização do indivíduo dentre de seu grupo;
3. integração baseada nos valores e objetivos da empresa;
4. reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;
5. recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados positivos;
6. criação de um ambiente de interação dentro da empresa
7. envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões;
8. estímulo à iniciativa e à atitude criativa;
9. delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;
10. remuneração adequada.

Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua área de atuação e por meio do seu trabalho.

O endomarketing deve desenvolver nos funcionários uma consciência de que todas as suas ações devem voltar-se para a satisfação das necessidades dos clientes onde, segundo Bekin (2004), reside toda a sua importância “O departamento de marketing mantém-se com sua atividade especializada e seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noções orientam a empresa em todos os níveis e atividades”.

Hoje, no Brasil, podemos ver empresários dispostos a vender ações a funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de benefícios, na ânsia por uma maior produtividade.

A grande verdade é que, hoje, existe um espaço bem menor entre os interesses dos empresários e das empregados. Até pouco tempo atrás, as duas partes encontravam-se separadamente e conversavam por meio de advogados nem sempre preparados para administrar o assunto e as
discórdias dele decorrentes.

A realidade nos mostra, hoje, um cenário em que empregados disputam entre si os postos de trabalho e as empresas protagonizam competições extremamente acirradas por uma fatia maior de um mesmo mercado.

Autor: Roberto Pierre Rigaud - Diretor

RH EM AÇÃO – Treinamento Empresarial

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Sobre o Autor
Administrador
de Empresas , com 28 anos de trabalho em Recursos Humanos. Adquiriu experiência assumindo cargos gerenciais nas áreas de Recursos Humanos, Administração e Gerência Geral em empresas de médio e grande porte, tais como: Norma Indústria Metalúrgica Ltda., Organizações de Refeições Terracinho, Hudson Brasileira de Petróleo, Day Brasil S/A, Construtora Ind. E Comércio SERTEC, MP Estrutural, BRISTOL Hotéis, Fundador e Diretor Administrativo da Cooperativa Habitacional Piratininga. A partir de 1995 deu novo rumo em sua vida profissional passando a prestar consultoria empresarial, ministrando palestras e cursos. Docente do SENAC em São Paulo nas unidades Tatuapé, Francisco Matarazzo e Tito na área de Recursos Humanos (Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, Treinamento, Serviço Social e Benefícios, Departamento De Pessoal, Comunicação etc). Docente na Fundação Bradesco (Osasco), nas
áreas Relações Trabalhistas, Vida na Empresa e Negociações (Aulas ministradas atendendo ao programa da Lei 10.097 de 19/12/2000, Lei do Menor Aprendiz). Consultor da Gerson Lehrman Group (Consulting Managemente PlatForm) Ministrando cursos em parceria com outras consultorias e pela RH em Ação para as empresas: Gamek (Angola), Coca-Cola, Delphi, Grupo
Votorantin, CEMAR-MA – Companhia Elétrica do Maranhão, METRO SP, Sesi, SENAI – SC, Emurb, Volkswagen do Brasil, Grupo Dallas (Mato Grosso), Badge, Bayer, Senac (Águas de São Pedro – SP) , Hospital São Francisco de Assis (Jacareí-SP), Cia. Canoinhas de Papel (Canoinhas-SC), Alumínio CBA, Unimed, Agrenco Group, Metalplan, Dana, TransTassi, Estúdios Mega, CAEMA - Cia de Águas e Esgotos do Maranhão, Universidade Paranaense, Universidade de Rondonópolis (MT), Otis Elevadores, Tozzini Freire, Fiat, Energias do Brasil, entre outras

Remuneração na Gestão de Cargos e Salários

2009-05-06T06:46:00.001-07:00

Nos dias de hoje o grande desafio que ainda assombra as cabeças pensantes das organizações neste início do século XXI, é a busca da sobrevivência num cenário de velocidade, de mudança e complexidade cada vez mais acelerados. Num quadro como este, não podemos nos dar o luxo de basear as decisões apenas com base nas experiências bem sucedidas do passado temos que inovar sempre para nos manter competitivos.

Para que possamos reter nossos talentos humanos nas organizações, precisamos voltar nossas atenção à área de Remuneração, isso mesmo, remuneração.

O salário funcional é um elemento de sobrevivência, é aquele diagnosticado pelo setor de remuneração através da implementação da Gestão de Cargos e Salários. Esse salário, inicialmente, até é "motivador", mas com o passar dos meses ele perde sua essência como elemento de motivação.

Os indivíduos estão em busca constante de novas necessidades, isso se vê, claramente, quando saímos às ruas para as compras. Agora, será que eles conseguem satisfazer, em parte, suas necessidades? Na grande maioria nas vezes NÃO. É a partir desde ponto que eles percebem que seu trabalho não esta contribuindo para que eles possam realizar os mínimos sonhos.

Expectativas são sonhos e, sonhos não realizados é base forte para a desmotivação e, o ser humano desmotivado, pode ser que não venha mais a produzir os mesmos resultados como antes.

Sabemos que o salário isoladamente não é motivador, mas com toda certeza, é um dos agentes que faz com que os indivíduos entreguem resultados com qualidade, e é justamente isso que as organizações mais querem para poderem se sustentar no mundo corporativo.

Muito se fala em Clima Organizacional e, para que as organizações possam manter seu clima em condições satisfatórias, a implementação de um programa de Gestão de Cargos e Salários pode ser um excelente ponto de partida para a melhoria interna. Claro, temos que alinhar esse plano a outros instrumentos de melhoria contínua, um plano de Cargos e Salários isoladamente, a curto ou médio prazo, pode não gerar os resultados que as organizações esperam.

As organizações esperam de seus colaboradores resultados constantes e por outro lado os colaboradores esperam das organizações crescimento profissional e financeiro de acordo com seus resultados. Nessa via de mão dupla, as organizações, como estão com as cartas e são as maiores interessadas, precisam manter em alta seus planos de remuneração baseado nas competências. Os colaboradores não estão isentos da parte que lhes cabe: continuar se capacitando, buscando melhoria contínua, deve buscar uma melhor formação acadêmica, adquirir nos comportamentos, ser resiliente (ato de recuperar-se, rapidamente, depois de sofrer uma "pressão").

Pagar salários é obrigação de qualquer empresário que mentem em suas organizações pessoal trabalhando, mas, remunerá-los de forma adequada é reconhecer os talentos individuais que sabe reconhecer com inteligência.

Autor: Roberto Pierre Rigaud - Diretor

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Demissões – Até que ponto é saudável para as Organizações

2009-05-06T06:45:00.001-07:00

Não importa qual seja o termo utilizado para demitir funcionários, pode até mesmo ser uma medida estratégica da empresa.

Muitas empresas cortam funcionários com a intenção de reorganizar com a finalidade de se projetar para o futuro.

Como será que as demissões são encaradas pelas concorrentes e clientes? Será mesmo necessário demitir funcionários para se preparar para o futuro? Será que os empregados remanescentes irão ficar com a moral em alta? Será que para essas e outras perguntas existe respostas coerentes?

Vamos tentar desatar esse nó.

Vamos tomar como base os empregados do setor de vendas.

Muitas são as vezes que através de realinhamento de cargos e salários a empresa descobre que esta pagando aos seus vendedores salários acima da média das empresas pesquisadas o que poderá desalinhar sua estrutura salarial. A empresa demite esses empregados para contratar outros com salários mais baixos.

A medida é um tanto quanto radical, mesmo que esses empregados tenham o convite de voltarem a concorrer após certo período para não caracterizar continuidade de contrato.

Existem outras situações em que os empregados são demitidos para que aquele departamento seja conduzido por empresas terceirizadas. Podemos tirar alguns exemplos através de uma telenovela que esta sendo transmitida no horário nobre. É o caso de um hotel onde a cozinha, restaurante e american bar, foram terceirizados.

Tomemos isso como exemplo também.

Foi feito um acordo com a empresa terceirizada para que ela aproveitasse a mão-de-obra do hotel, como forma de minimizar os transtornos causados pela demissão.

Toda empresa de terceirização não segue os mesmos salários do ramo hoteleiro, ela esta vinculada a outro sindicato, o que, provavelmente, remunera seus empregados com salários abaixo dos praticados pelo ramo hoteleiro. Mesmo assim não deixa de ser uma forma de manter esse ou aquele empregado ativo, sem o expor aos constrangimentos da procura de uma nova colocação.

Mesmo que esses empregados tenham sido devidamente indenizados, certamente, eles irão que continuar ativo, e para continuar no mercado de trabalho, eles terão que sair a procura de uma nova colocação, o que é muito desgastante.

Hoje, todos nós sabemos, a oferta é muito menor que a procura, e se o candidato não estiver preparado profissionalmente, será muito difícil arrumar essa colocação.

Vejamos o que ocorre com a imagem da empresa frente aos concorrentes e clientes.

Quando uma empresa resolve renovar seu quadro de empregados ela perde cerca de 7 a 10% do seu potencial de vendas, muitas vezes até mais. Com isso quem ganha é o concorrente. Até que os novos empregados se adapte a sua nova empresa e clientes, já se passaram praticamente 90, 120 dias. Será que a empresa foi feliz nessa renovação? E a desmotivação interna? Claro, a qualidade dos serviços caem, a não ser que os remanescentes sintam-se com a moral alta. Mesmo assim continua as perdas nas vendas até a completa fase de adaptação.

Será que vale a pena dispensar empregados para realinhar os salários ou seria mais fácil mexer em toda estrutura para não ter que demitir?

Meus caros amigos, são cálculos e mais cálculos.

Conforme a estrutura da empresa, número de empregados envolvidos, infelizmente, a demissão não deixa de ser uma saída estratégica. Pode até mesmo gerar algum prejuízo para a empresa o que será superado em aproximadamente 9 a 12 meses.

Nos cálculos teremos que computar valores despendidos com indenizações, recrutamento e seleção dos novos empregados, período de adaptação e rotatividade.

Será que as empresas se prepararam para enfrentar essa turbulência? Muitas não se preparam, pensando que tudo se resolve em dois, três meses. Puro engano! Como não estão preparadas, elas passam a cortar despesas com mais e mais demissões o que termina em falência. Outras até se prepararam financeiramente, mas não se deram conta do período de adaptação e retomada das vendas. Passam a perder clientes e consequentemente mais demissões, o que pode ocasionar a falência. Outras, muito bem organizadas, passam a fazer a reestruturação de forma branda, sem colocar suas vendas em risco e sem chocar aqueles que irão continuar. Essas continuarão inabaláveis.

Substituir os trabalhadores demitidos por outros com salários menores é o mesmo que dizer: “Cometemos um erro ao lhe pagar mais do que valiam pelo desempenho demonstrado, portanto vamos nos livrar deles. É o que acontece, por exemplo, quando se livram de funcionários de salários mais elevados e contratam gente nova, sujeitando-a a faixas salariais e a benefícios inferiores.

Houve um tempo nos EUA em que as reduções de grandes proporções na força de trabalho eram poucas e só ocorriam a intervalos muito longos. Um empregado esperava realmente que seu emprego durasse a vida toda, e geralmente era o que acontecia. Contudo, as demissões tornaram-se tão comuns que nem mesmo os jornais lhes dão mais muita atenção.

De acordo com Michael Useem, professor de Administração e diretor do Centro de Liderança e de Mudança da Wharton [Center for Leadership and Change Management], “depois de ondas de demissões em larga escala nas empresas americanas, principalmente no início da década de 1990, mas também no início da década de 2000 depois do estouro da bolha de tecnologia, aprendemos muito sobre boas práticas e más práticas de cortes de postos de trabalho vendo o que as empresas faziam.”

As demissões, sejam estratégicas ou não, em via de regra, gera efeito negativo dentro da empresa no desempenho depois dos cortes.

A definição externamente quando a empresa demite é que ela passa por problemas e com isso a busca por novos funcionários poderá ser muito mais difícil do que se imagina.

Mas se a empresa fizer planejamento, poderá causar externamente efeito positivo. Pode sinalizar que a empresa esta em fase de reestruturação, buscando assim melhorias internas e externas.

Vejam que tudo depende da forma que as coisas são conduzidas.

Um simples corte, de um único funcionário, se este for de relacionamento interno e externo, pode gerar perdas para a empresa.

Não é saudável também para empresa estar constantemente trocando de funcionários, principalmente aqueles que estão em contato direto ou indireto com os clientes externos, hoje é um, amanhã é outro. E diante de tantas e tantas trocas de empregados, parte do trabalho poderá também se perder. A empresa perde o controle dos serviços desempenhados, os prejuízos financeiros poderão ser muito maiores do que se imagina.

Antes de pensar em demitir vamos pensar nas conseqüências que essa demissão poderá gerar para a empresa. Tem casos que a demissão é iminente, são os casos das justas causas, não tem nem o que pensar. Mas, como vamos anunciar ao mercado é que tem que ser pensado, não podemos denegrir a imagem do empregado, pode gerar processo por difamação, e ao mesmo tempo temos de salvaguardar a imagem da empresa. Tem empresas que preferem fazer um bom acordo com o empregado para não gerar perdas para ambas as partes.

Demissões já são esperadas a qualquer tempo, independentemente da motivação até a sua efetivação, elas continuarão a ocorrer como ferramenta de gestão para cortar custos, só nos resta é ter precaução quanto a sua divulgação e os reflexos que elas podem causar na organização.

Temos que revisar nossas ações todos os dias, atualizando sempre os meios utilizados para podermos chegar ao fim.

Autor: Roberto Pierre Rigaud - Diretor

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