Diante da velocidade das mudanças organizacionais as empresas se veem diante de novos desafios, mais para enfrentar tudo isso é preciso que os colaboradores estejam comprometidos com a missão.
RH EM AÇÃO vem propor uma série de ações que elevam o nivel de comprometimento e conscientização através de cursos, palestras, treinamento e aprendizado.
Os programas de Cargos & Salários podem dar o retorno esperado se eles estiverem alinhados aos salários que você vem praticando e se esses estão, realmente, de acordo com o mercado. Se você pratica salários muito abaixo ou acima do mercado, certamente esses irão ficar prejudicados e, concomitantemente, o empregado.
É comum as organizações praticarem salários diferenciados para um mesmo cargo, o que não tem lógica. Vamos explicar:
Se pegarmos um organograma iremos observar que os cargos estão alinhados horizontalmente e os salários, bem, os salários não estão obedecendo a mesma ordem. Vamos analisar o organograma abaixo:
Os cargos estão alinhados horizontalmente e a lógica me leva a pensar que os salários também estejam alinhados segundo o grau de importância de cada cargo, não estou me referindo a função do cargo.
O que é CARGO? É intitulado normalmente para indicar a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferida. É aquele registrado no contrato de trabalho.
O que é FUNÇÃO? É utilizada normalmente para indicar o conjunto de tarefas atribuídas para uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalização, é conhecida como a FUNÇÃO DO CARGO.
Vamos dar exemplo de cargo:
Analista Júnior - Cargo
Analista Pleno - Cargo
Analista Sênior - Cargo
Agora vamos unir o cargo a função:
Cargo (prefixo)
AnalistaJúnior de Recursos Humanos Cargo (prefixo) + função (sufixo)
Percebam que temos Analista Júnior espalhado por toda organização, mesmo assim é um só cargo, mas dentro desse cargo temos diversas funções que fazem parte de um mesmo cargo.
Para chegarmos a esse ponto, é necessário que façamos uma avaliação das diversas funções, para acharmos semelhança de competências essenciais para cargo daquela função.
O estudo de avaliação de cada função é um momento de reflexão, entendimento, conhecimento e consenso entre os integrantes da comissão de avaliação.
Quando temos as funções identificadas dentro de seus respectivos cargos, podemos observar que houve um enxugamento na quantidade de cargos.
Muitas organizações tratam funções como cargo e a esses são atribuídos salários muito distantes dentro de um mesmo cargo.
A organização que tem como pratica atribuir salários muitos distantes um dos outros, salários baixos para cargos hierarquicamente conhecido como alto e, vice-serva, quando comparados iremos observar distorções e, com isso, vamos ter problemas sérios para corrigir.
Eu sei que não é fácil corrigir tais distorções, não podemos deixar de lado o nosso objetivo principal que é a implementação de um Plano de Cargos e Salários, temos que arrumar uma solução sem que seja necessário corte de pessoal o que é muito oneroso.
Vamos fazer um realinhamento analisando os ocupantes de cada cargo e ver a possibilidade de promoções e realocação. Temos que estudar caso a caso para que não cometamos injustiças. Não podemos nos esquecer dos empregados que contribuíram para o crescimento da organização e que estão há alguns anos lutando e dando sua contribuição.
Quando a organização toma essa atitude, ela simplesmente esta levando em consideração o equilíbrio interno alinhado ao equilíbrio externo.
É claro que os cargos estão distribuídos nas diversas áreas funcionais da organização, e cada área funcional tem suas especificidades e isso nos conduz a outra questão, devemos dividir a empresa por área funcional? A resposta é sim. Devemos separar as áreas funcionais em: Operacional, Administrativo/Técnicos e Executivos, assim podemos avaliar de maneira justa os diversos cargos da organização.
Vale salientar, só o plano de Cargos e Salários pode não trazer o retorno esperado, temos empregados chave que somente o salário não o motiva a entregar resultados de qualidade, o salário isoladamente poderá ser o inicio de desmotivação para alguns empregados. Se fizermos a lição de casa iremos aprender a lidar com essas situações e passaremos a enxergar saídas que realmente irão satisfazer as mentes pensantes e com isso podemos reter o que chamo de cérebro-de-obras. Precisamos agregar juntamente ao salário alguma forma de Remuneração variável e Benefícios e para isso existe um leque de escolhas que podemos disponibilizar aos empregados.
Podemos afirmar que o salário em si não é motivador, ele é um agente que supri as necessidades básicas do individuo, por esse motivo que a pirâmide das necessidades afirma que o salário é fator higiênico.
“Não basta pagar salários, temos que reconhecer os empregados de forma justa”.
Roberto Pierre Rigaud
Hoje muito se fala em “colaboradores”,mas fica uma pergunta no ar, será que as organizações têm mesmo esses “colaboradores”? Algumas organizações até que possuem em seu quadro de pessoal alguns “colaboradores”, mais isso não é comum na maioria das organizações. Sempre digo em meus cursos que prefiro chamar esses empregados de parceiros, pois existe uma troca “eu produzo o que você quer e, em contra partida você me paga”.
Aqui fica uma pequena contribuição para um assunto grandioso como esse.
Autor: Roberto Pierre Rigaud RH EM AÇÃO http://www.rhemacao.com e-mail: roberto@rhemacao.com
Sobre o Autor Administrador de Empresas , com 28 anos de trabalho em Recursos Humanos. Adquiriu experiência assumindo cargos gerenciais nas áreas de Recursos Humanos, Administração e Gerência Geral em empresas de médio e grande porte, tais como: Norma Indústria Metalúrgica Ltda., Organizações de Refeições Terracinho, Hudson Brasileira de Petróleo, Day Brasil S/A, Construtora Ind. E Comércio SERTEC, MP Estrutural, BRISTOL Hotéis, Fundador e Diretor Administrativo da Cooperativa Habitacional Piratininga. A partir de 1995 deu novo rumo em sua vida profissional passando a prestar consultoria empresarial, ministrando palestras e cursos. Docente do SENAC em São Paulo nas unidades Tatuapé, Francisco Matarazzo e Tito na área de Recursos Humanos (Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, Treinamento, Serviço Social e Benefícios, Departamento De Pessoal, Comunicação etc). Docente na Fundação Bradesco (Osasco), nas áreas Relações Trabalhistas, Vida na Empresa e Negociações (Aulas ministradas atendendo ao programa da Lei 10.097 de 19/12/2000, Lei do Menor Aprendiz). Consultor da Gerson Lehrman Group (Consulting Managemente PlatForm) Ministrando cursos em parceria com outras consultorias e pela RH em Ação para as empresas: Gamek (Angola), Coca-Cola, Delphi, Grupo Votorantin, CEMAR-MA – Companhia Elétrica do Maranhão, METRO SP, Sesi, SENAI – SC, Emurb, Volkswagen do Brasil, Grupo Dallas (Mato Grosso), Badge, Bayer, Senac (Águas de São Pedro – SP) , Hospital São Francisco de Assis (Jacareí-SP), Cia. Canoinhas de Papel (Canoinhas-SC), Alumínio CBA, Unimed, Agrenco Group, Metalplan, Dana, TransTassi, Estúdios Mega, CAEMA - Cia de Águas e Esgotos do Maranhão, Universidade Paranaense, Universidade de Rondonópolis (MT), Otis Elevadores, Tozzini Freire, Fiat, Energias do Brasil, entre outras
No ambiente interno, a comunicação destina-se a manter o quadro de pessoal sempre informado do que ocorre na empresa, como um fator de motivação e participação. Desde o momento em que se contrata um novo funcionário, ele deve se familiarizar com o ambiente de trabalho, a filosofia e os objetivos da empresa. Para isso, existem diversos instrumentos, que vão desde a informação direta fornecida pelos colegas de seção e chefias até os chamados house-organs (jornais ou revistas destinadas ao público interno). O essencial é que o empreendedor transmita aos funcionários a idéia de que todos estão envolvidos no desenvolvimento dos negócios, criando um clima de parceria, de confiança.
Dependendo do porte da empresa, a área de comunicação requer profissionais especializados (jornalistas ou relações públicas) que se dediquem exclusivamente à elaboração de boletins, jornais murais, comunicados e programações sociais. No caso de jornais, costuma-se incentivar a participação dos empregados, em forma de textos, comentários, críticas, etc. Em empresas menores, muitas vezes o próprio dono se encarrega do material de divulgação, com as devidas correções no texto, quando necessárias.
Com os recursos da informática e a aplicação de alguns programas simples e eficientes, como o Microsoft Word e o Page Maker, é possível elaborar material de divulgação de excelente qualidade, tanto em texto como em diagramação.
O endomarketing pode ser definido como um conjunto de ações utilizadas por uma empresa para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares. É nas ações mais simples que o público interno encontra aquilo que procura: a informação, o reconhecimento e o estímulo necessário para um bom trabalho.
Os propósitos do endomarketing são dois (BRUM, 1998):
a) Reduzir a fofoca, ou ‘rádio-corredor”, pela informação direta e transparente.
b) Imbuir os funcionários das metas da organização.
c) Qualidade em Comunicação Interna
Não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem bem, não será possível potencializar a força humana da empresa. A comunicação interna, é algo prioritário que deve merecer, principalmente por parte da cúpula da empresa, grande atenção.
A força humana da empresa só será otimizada por meio de contribuições /participação de todos se esses estiverem bem, sem barreira quanto a sigilos, etc. Nesse sentido, a abertura da cúpula é algo básico/fundamental. (RUGGIERO, 2003). A comunicação como elemento que contribui para a potencialização da força humana é fundamentalmente um processo interpessoal/humano. A tecnologia pode ajudar, contanto que ela potencialize o processo de interação, não o afastamento entre as pessoas. Alguns pontos importantes a serem salientados são:
a)Prioridade à comunicação: qualidade e timing da comunicação assegurando sintonia da energia e recursos de todos com os objetivos maiores da empresa;
b) abertura da alta direção: disposição da cúpula de abrir informações essenciais garantindo insumos básicos a todos;
c) processo de busca: proatividade de cada colaborador em buscar as informações de que precisa para seu trabalho;
d) autenticidade: verdade acima de tudo, ausência de "jogos de faz de conta" e autenticidade no relacionamento entre os colaboradores para eficácia da comunicação e workteams;
e) foco em aprendizagem: garantia de efetiva aprendizagem do que é comunicado, otimizando o processo de comunicação;
f)individualização: consideração às diferenças individuais assegurando melhor sintonia e qualidade de relacionamento na empresa;
g) competências de base: desenvolvimento de competências básicas em comunicação (ouvir, expressão oral e escrita, habilidades interpessoais) assegurando qualidade das relações internas;
h) velocidade: rapidez na comunicação interna para sua qualidade e nível de contribuição aos objetivos maiores;
i) adequação tecnológica: equilíbrio entre tecnologia e alto contato humano assegurando evolução da qualidade da comunicação e potencializando a força do grupo.
Kassoy (2003) descreve diferentes perfis psicológicos de audiência que devem ser identificados pelo comunicador, sem limitar-se à profissão, ao cargo e ao nível de escolaridade, e que por suas características, necessitam de uma abordagem específica, para maior eficácia na comunicação (vide quadro 1).
Quadro 1 – Perfis psicológicos e melhores abordagens de comunicação (KASSOY, 2003)
Perfil psicológico Estratégia de abordagem
REALISTA - Pessoa que aprecia os dados e as informações, é "pé no chão" e racional.
ESTRUTURAL - Valoriza a ordem, o controle e a precisão.
AFETIVO - Preocupa-se com sentimentos, emoções, entusiasmo, prazer e principalmente pessoas. Seja simpático e interativo. Conte piadas, proponha jogos, discussões em pequenos grupos e dinâmicas. Use pouca exposição oral.
VISIONÁRIO - Tem uma mente transformadora. Está sempre de olho no futuro e valoriza a iniciativa, a inovação e a fantasia. Faça perguntas intrigantes. Abuse de imagens - tanto desenhos como metáforas, lendas e parábolas. Provoque o raciocínio e a fantasia. Não seja dogmático e nem conclusivo.
REALISTA - Esse público não vai se deixar levar pelo seu humor ou simpatia. Dê exemplos concretos sobre o resultados obtidos com o conteúdo que você está trazendo. Faça-o perceber rapidamente quais são os ganhos de estar lá. Capriche nas informações, nas estatísticas e nos
casos.
ESTRUTURAL - Precisa, Ao se apresentar, dedique um bom tempo ao seu currículo. Como o estrutural gosta de ordem e seqüência, uma explanação sobre os objetivos e etapas da palestra ou do seminário será bem-vinda. Procure colocar seu conteúdo em etapas também, abuse do passo-a-passo.
O Endomarketing como Instrumento de Cidadania Empresarial.
O papel dos funcionários de uma organização na qualidade dos seus produtos e serviços e conseqüente atingimento de seus objetivos corporativos, torna-se crescentemente e crucial e o investimento em pessoas passa a ser fundamental para a cadeia de serviço-eficácia.
A qualidade do serviço interno transforma-se em satisfação dos funcionários tornando-os envolvidos e motivados na organização que, por sua vez, é responsável pela qualidade do produto/serviço externo resultando na satisfação e na retenção de clientes, orientação principal de uma organização.
Parte da atenção dedicada ao pessoal relaciona-se ao conceito de marketing interno ou endomarketing que visualiza os funcionários como clientes internos e suas tarefas como produtos internos. Toda organização precisa vender as tarefas aos funcionários antes de vender seu serviço aos clientes externos. Em outras palavras, satisfazer às necessidades dos clientes internos melhora a capacidade de satisfazer às necessidades dos clientes externos. O marketing interno busca três objetivos básicos: a)geral – manter os funcionários motivados, conscientes sobre os clientes e bem orientados; b) estratégico – criar entre os funcionários um ambiente interno propício para o atendimento dos clientes; c) tático – “vender” campanhas de serviços e esforços de marketing aos funcionários – o primeiro mercado da empresa – via programas de treinamento.
Marketing interno é, principalmente, área dos gerentes de recursos humanos que têm responsabilidade em desenvolver políticas de RH consistentes que incluam recrutamento, seleção e treinamento, além de avaliação, remuneração e reconhecimento.
Marketing interno bem-sucedido exige que os gerentes de recursos humanos desenvolvam relacionamentos não apenas com os funcionários, mas também com os gerentes de marketing e os gerentes operacionais. O sucesso também leva a uma cultura de serviço apropriada para apoiar os relacionamentos com os clientes externos.
O Que É Endomarketing?
“Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”. Endomarketing é, portanto, marketing para dentro.
É a utilização de modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao público interno das organizações. São ações estruturais que visam a ação para o mercado.
Também Saul Faingaus Bekin, Consultor empresarial, autor do termo "Endomarketing" registrado no INPI, desde 1995, autor de “Conversando sobre Endomarketing” em 1995 e de “Endomarketing, como praticá-lo com sucesso” em 2004, define Endomarketing da seguinte maneira: “ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental”
Já Analisa de Medeiros Brum, autora do livro “Um olhar sobre o marketing interno” (2000), passeia pelos conceitos que formam o Marketing interno, e o define: “é dar ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente”. Acrescenta, ainda, que “é um esforço feito por uma empresa para melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com o seu funcionário”. Segundo a
autora, o marketing interno está mais voltado para um processo de comunicação interna.
Com base nesses conceitos, constata-se que o conceito de marketing interno ou endomarketing envolve temas como: motivação dos funcionários, comunicação, comprometimento, valores, instrumentos de marketing e satisfação do consumidor
O endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relações internas da empresa com a função de integrar a noção de cliente e fornecedor interno, fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua. O que propicia melhorias tanto na qualidade dos produtos como na produtividade pessoal e na qualidade de vida no trabalho.
O endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser implantados, desde a década de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas
maneiras de se comunicar com o público interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas.
Quando os conceitos da qualidade passaram a ser trabalhados, houve uma dificuldade muito grande das organizações em perceber que todo e qualquer processo educativo e de mudança exige um processo acelerado de comunicação.
O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um desabamento na pirâmide organizacional em relação ao grau de comprometimento das pessoas com os programas. Sabe-se que ainda hoje o envolvimento maior se dá na parte de cima da pirâmide (alta direção e gerências). A base da pirâmide (supervisores e funcionários comuns) continua tendo um envolvimento menor, a não ser que a empresa coloque a sua disposição as informações de que necessita para o engajamento total.
As reações constatadas na base da pirâmide são, muitas vezes, resultado da inexistência de um processo de comunicação interna adequado, que se utilize de instrumentos sistêmicos e integrados, de forma a tornar as pessoas motivadas a trabalharem pelo mesmo fim.
A Importância do Endomarketing
Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivência nos próximos cinco anos.
Vivemos um momento no qual o “homem” deve ser visto como elemento principal de todo e qualquer processo de mudança e de modernização empresarial, pois as mudanças, quando implementadas, esbarram em formas de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desencadear um estresse organizacional que dificulta e impede o desenvolvimento pleno de qualquer atividade.
O endomarketing é portanto, um processo que visa adequar a empresa ao atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da integração de seus funcionários à estrutura organizacional. Como sua característica preponderante está o objetivo de estabelecer, conforme
Bekin (2004), um processo permanente de motivação do funcionário conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa. Este processo motivacional deve ser algo integrado ao cotidiano da empresa. Como instrumentos do processo de motivação o autor enumera:
1. chamamento a parcerias, à cooperação e à lealdade;
2. valorização do indivíduo dentre de seu grupo;
3. integração baseada nos valores e objetivos da empresa;
4. reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;
5. recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados positivos;
6. criação de um ambiente de interação dentro da empresa
7. envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões;
8. estímulo à iniciativa e à atitude criativa;
9. delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;
10. remuneração adequada.
Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua área de atuação e por meio do seu trabalho.
O endomarketing deve desenvolver nos funcionários uma consciência de que todas as suas ações devem voltar-se para a satisfação das necessidades dos clientes onde, segundo Bekin (2004), reside toda a sua importância “O departamento de marketing mantém-se com sua atividade especializada e seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noções orientam a empresa em todos os níveis e atividades”.
Hoje, no Brasil, podemos ver empresários dispostos a vender ações a funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de benefícios, na ânsia por uma maior produtividade.
A grande verdade é que, hoje, existe um espaço bem menor entre os interesses dos empresários e das empregados. Até pouco tempo atrás, as duas partes encontravam-se separadamente e conversavam por meio de advogados nem sempre preparados para administrar o assunto e as
discórdias dele decorrentes.
A realidade nos mostra, hoje, um cenário em que empregados disputam entre si os postos de trabalho e as empresas protagonizam competições extremamente acirradas por uma fatia maior de um mesmo mercado.
Sobre o Autor Administrador
de Empresas , com 28 anos de trabalho em Recursos Humanos. Adquiriu experiência assumindo cargos gerenciais nas áreas de Recursos Humanos, Administração e Gerência Geral em empresas de médio e grande porte, tais como: Norma Indústria Metalúrgica Ltda., Organizações de Refeições Terracinho, Hudson Brasileira de Petróleo, Day Brasil S/A, Construtora Ind. E Comércio SERTEC, MP Estrutural, BRISTOL Hotéis, Fundador e Diretor Administrativo da Cooperativa Habitacional Piratininga. A partir de 1995 deu novo rumo em sua vida profissional passando a prestar consultoria empresarial, ministrando palestras e cursos. Docente do SENAC em São Paulo nas unidades Tatuapé, Francisco Matarazzo e Tito na área de Recursos Humanos (Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, Treinamento, Serviço Social e Benefícios, Departamento De Pessoal, Comunicação etc). Docente na Fundação Bradesco (Osasco), nas
áreas Relações Trabalhistas, Vida na Empresa e Negociações (Aulas ministradas atendendo ao programa da Lei 10.097 de 19/12/2000, Lei do Menor Aprendiz). Consultor da Gerson Lehrman Group (Consulting Managemente PlatForm) Ministrando cursos em parceria com outras consultorias e pela RH em Ação para as empresas: Gamek (Angola), Coca-Cola, Delphi, Grupo
Votorantin, CEMAR-MA – Companhia Elétrica do Maranhão, METRO SP, Sesi, SENAI – SC, Emurb, Volkswagen do Brasil, Grupo Dallas (Mato Grosso), Badge, Bayer, Senac (Águas de São Pedro – SP) , Hospital São Francisco de Assis (Jacareí-SP), Cia. Canoinhas de Papel (Canoinhas-SC), Alumínio CBA, Unimed, Agrenco Group, Metalplan, Dana, TransTassi, Estúdios Mega, CAEMA - Cia de Águas e Esgotos do Maranhão, Universidade Paranaense, Universidade de Rondonópolis (MT), Otis Elevadores, Tozzini Freire, Fiat, Energias do Brasil, entre outras
Nos dias de hoje o grande desafio que ainda assombra as cabeças pensantes das organizações neste início do século XXI, é a busca da sobrevivência num cenário de velocidade, de mudança e complexidade cada vez mais acelerados. Num quadro como este, não podemos nos dar o luxo de basear as decisões apenas com base nas experiências bem sucedidas do passado temos que inovar sempre para nos manter competitivos.
Para que possamos reter nossos talentos humanos nas organizações, precisamos voltar nossas atenção à área de Remuneração, isso mesmo, remuneração.
O salário funcional é um elemento de sobrevivência, é aquele diagnosticado pelo setor de remuneração através da implementação da Gestão de Cargos e Salários. Esse salário, inicialmente, até é "motivador", mas com o passar dos meses ele perde sua essência como elemento de motivação.
Os indivíduos estão em busca constante de novas necessidades, isso se vê, claramente, quando saímos às ruas para as compras. Agora, será que eles conseguem satisfazer, em parte, suas necessidades? Na grande maioria nas vezes NÃO. É a partir desde ponto que eles percebem que seu trabalho não esta contribuindo para que eles possam realizar os mínimos sonhos.
Expectativas são sonhos e, sonhos não realizados é base forte para a desmotivação e, o ser humano desmotivado, pode ser que não venha mais a produzir os mesmos resultados como antes.
Sabemos que o salário isoladamente não é motivador, mas com toda certeza, é um dos agentes que faz com que os indivíduos entreguem resultados com qualidade, e é justamente isso que as organizações mais querem para poderem se sustentar no mundo corporativo.
Muito se fala em Clima Organizacional e, para que as organizações possam manter seu clima em condições satisfatórias, a implementação de um programa de Gestão de Cargos e Salários pode ser um excelente ponto de partida para a melhoria interna. Claro, temos que alinhar esse plano a outros instrumentos de melhoria contínua, um plano de Cargos e Salários isoladamente, a curto ou médio prazo, pode não gerar os resultados que as organizações esperam.
As organizações esperam de seus colaboradores resultados constantes e por outro lado os colaboradores esperam das organizações crescimento profissional e financeiro de acordo com seus resultados. Nessa via de mão dupla, as organizações, como estão com as cartas e são as maiores interessadas, precisam manter em alta seus planos de remuneração baseado nas competências. Os colaboradores não estão isentos da parte que lhes cabe: continuar se capacitando, buscando melhoria contínua, deve buscar uma melhor formação acadêmica, adquirir nos comportamentos, ser resiliente (ato de recuperar-se, rapidamente, depois de sofrer uma "pressão").
Pagar salários é obrigação de qualquer empresário que mentem em suas organizações pessoal trabalhando, mas, remunerá-los de forma adequada é reconhecer os talentos individuais que sabe reconhecer com inteligência.
Sobre o Autor Administrador de Empresas , com 28 anos de trabalho em Recursos Humanos. Adquiriuexperiência assumindo cargos gerenciais nas áreas de Recursos Humanos,Administração e Gerência Geral em empresas de médio e grande porte,tais como: Norma Indústria Metalúrgica Ltda., Organizações de RefeiçõesTerracinho, Hudson Brasileira de Petróleo, Day Brasil S/A, ConstrutoraInd. E Comércio SERTEC, MP Estrutural, BRISTOL Hotéis, Fundador eDiretor Administrativo da Cooperativa Habitacional Piratininga. Apartir de 1995 deu novo rumo em sua vida profissional passando aprestar consultoria empresarial, ministrando palestras e cursos.Docente do SENAC em São Paulo nas unidades Tatuapé, Francisco Matarazzoe Tito na área de Recursos Humanos (Cargos e Salários, Recrutamento eSeleção, Treinamento, Serviço Social e Benefícios, Departamento DePessoal, Comunicação etc). Docente na Fundação Bradesco (Osasco), nasáreas Relações Trabalhistas, Vida na Empresa e Negociações (Aulasministradas atendendo ao programa da Lei 10.097 de 19/12/2000, Lei doMenor Aprendiz).Consultor da Gerson Lehrman Group (Consulting Managemente PlatForm)Ministrando cursos em parceria com outras consultorias e pela RH emAção para as empresas: Gamek (Angola), Coca-Cola, Delphi, GrupoVotorantin, CEMAR-MA – Companhia Elétrica do Maranhão, METRO SP, Sesi,SENAI – SC, Emurb, Volkswagen do Brasil, Grupo Dallas (Mato Grosso),Badge, Bayer, Senac (Águas de São Pedro – SP) , Hospital São Franciscode Assis (Jacareí-SP), Cia. Canoinhas de Papel (Canoinhas-SC), AlumínioCBA, Unimed, Agrenco Group, Metalplan, Dana, TransTassi, Estúdios Mega,CAEMA - Cia de Águas e Esgotos do Maranhão, Universidade Paranaense,Universidade de Rondonópolis (MT), Otis Elevadores, Tozzini Freire,Fiat, Energias do Brasil, entre outras
Não importa qual seja o termo utilizado para demitir funcionários, pode até mesmo ser uma medida estratégica da empresa.
Muitas empresas cortam funcionários com a intenção de reorganizar com a finalidade de se projetar para o futuro.
Como será que as demissões são encaradas pelas concorrentes e clientes? Será mesmo necessário demitir funcionários para se preparar para o futuro? Será que os empregados remanescentes irão ficar com a moral em alta? Será que para essas e outras perguntas existe respostas coerentes?
Vamos tentar desatar esse nó.
Vamos tomar como base os empregados do setor de vendas.
Muitas são as vezes que através de realinhamento de cargos e salários a empresa descobre que esta pagando aos seus vendedores salários acima da média das empresas pesquisadas o que poderá desalinhar sua estrutura salarial. A empresa demite esses empregados para contratar outros com salários mais baixos.
A medida é um tanto quanto radical, mesmo que esses empregados tenham o convite de voltarem a concorrer após certo período para não caracterizar continuidade de contrato.
Existem outras situações em que os empregados são demitidos para que aquele departamento seja conduzido por empresas terceirizadas. Podemos tirar alguns exemplos através de uma telenovela que esta sendo transmitida no horário nobre. É o caso de um hotel onde a cozinha, restaurante e american bar, foram terceirizados.
Tomemos isso como exemplo também.
Foi feito um acordo com a empresa terceirizada para que ela aproveitasse a mão-de-obra do hotel, como forma de minimizar os transtornos causados pela demissão.
Toda empresa de terceirização não segue os mesmos salários do ramo hoteleiro, ela esta vinculada a outro sindicato, o que, provavelmente, remunera seus empregados com salários abaixo dos praticados pelo ramo hoteleiro. Mesmo assim não deixa de ser uma forma de manter esse ou aquele empregado ativo, sem o expor aos constrangimentos da procura de uma nova colocação.
Mesmo que esses empregados tenham sido devidamente indenizados, certamente, eles irão que continuar ativo, e para continuar no mercado de trabalho, eles terão que sair a procura de uma nova colocação, o que é muito desgastante.
Hoje, todos nós sabemos, a oferta é muito menor que a procura, e se o candidato não estiver preparado profissionalmente, será muito difícil arrumar essa colocação.
Vejamos o que ocorre com a imagem da empresa frente aos concorrentes e clientes.
Quando uma empresa resolve renovar seu quadro de empregados ela perde cerca de 7 a 10% do seu potencial de vendas, muitas vezes até mais. Com isso quem ganha é o concorrente. Até que os novos empregados se adapte a sua nova empresa e clientes, já se passaram praticamente 90, 120 dias. Será que a empresa foi feliz nessa renovação? E a desmotivação interna? Claro, a qualidade dos serviços caem, a não ser que os remanescentes sintam-se com a moral alta. Mesmo assim continua as perdas nas vendas até a completa fase de adaptação.
Será que vale a pena dispensar empregados para realinhar os salários ou seria mais fácil mexer em toda estrutura para não ter que demitir?
Meus caros amigos, são cálculos e mais cálculos.
Conforme a estrutura da empresa, número de empregados envolvidos, infelizmente, a demissão não deixa de ser uma saída estratégica. Pode até mesmo gerar algum prejuízo para a empresa o que será superado em aproximadamente 9 a 12 meses.
Nos cálculos teremos que computar valores despendidos com indenizações, recrutamento e seleção dos novos empregados, período de adaptação e rotatividade.
Será que as empresas se prepararam para enfrentar essa turbulência? Muitas não se preparam, pensando que tudo se resolve em dois, três meses. Puro engano! Como não estão preparadas, elas passam a cortar despesas com mais e mais demissões o que termina em falência. Outras até se prepararam financeiramente, mas não se deram conta do período de adaptação e retomada das vendas. Passam a perder clientes e consequentemente mais demissões, o que pode ocasionar a falência. Outras, muito bem organizadas, passam a fazer a reestruturação de forma branda, sem colocar suas vendas em risco e sem chocar aqueles que irão continuar. Essas continuarão inabaláveis.
Substituir os trabalhadores demitidos por outros com salários menores é o mesmo que dizer: “Cometemos um erro ao lhe pagar mais do que valiam pelo desempenho demonstrado, portanto vamos nos livrar deles. É o que acontece, por exemplo, quando se livram de funcionários de salários mais elevados e contratam gente nova, sujeitando-a a faixas salariais e a benefícios inferiores.
Houve um tempo nos EUA em que as reduções de grandes proporções na força de trabalho eram poucas e só ocorriam a intervalos muito longos. Um empregado esperava realmente que seu emprego durasse a vida toda, e geralmente era o que acontecia. Contudo, as demissões tornaram-se tão comuns que nem mesmo os jornais lhes dão mais muita atenção.
De acordo com Michael Useem, professor de Administração e diretor do Centro de Liderança e de Mudança da Wharton [Center for Leadership and Change Management], “depois de ondas de demissões em larga escala nas empresas americanas, principalmente no início da década de 1990, mas também no início da década de 2000 depois do estouro da bolha de tecnologia, aprendemos muito sobre boas práticas e más práticas de cortes de postos de trabalho vendo o que as empresas faziam.”
As demissões, sejam estratégicas ou não, em via de regra, gera efeito negativo dentro da empresa no desempenho depois dos cortes.
A definição externamente quando a empresa demite é que ela passa por problemas e com isso a busca por novos funcionários poderá ser muito mais difícil do que se imagina.
Mas se a empresa fizer planejamento, poderá causar externamente efeito positivo. Pode sinalizar que a empresa esta em fase de reestruturação, buscando assim melhorias internas e externas.
Vejam que tudo depende da forma que as coisas são conduzidas.
Um simples corte, de um único funcionário, se este for de relacionamento interno e externo, pode gerar perdas para a empresa.
Não é saudável também para empresa estar constantemente trocando de funcionários, principalmente aqueles que estão em contato direto ou indireto com os clientes externos, hoje é um, amanhã é outro. E diante de tantas e tantas trocas de empregados, parte do trabalho poderá também se perder. A empresa perde o controle dos serviços desempenhados, os prejuízos financeiros poderão ser muito maiores do que se imagina.
Antes de pensar em demitir vamos pensar nas conseqüências que essa demissão poderá gerar para a empresa. Tem casos que a demissão é iminente, são os casos das justas causas, não tem nem o que pensar. Mas, como vamos anunciar ao mercado é que tem que ser pensado, não podemos denegrir a imagem do empregado, pode gerar processo por difamação, e ao mesmo tempo temos de salvaguardar a imagem da empresa. Tem empresas que preferem fazer um bom acordo com o empregado para não gerar perdas para ambas as partes.
Demissões já são esperadas a qualquer tempo, independentemente da motivação até a sua efetivação, elas continuarão a ocorrer como ferramenta de gestão para cortar custos, só nos resta é ter precaução quanto a sua divulgação e os reflexos que elas podem causar na organização.
Temos que revisar nossas ações todos os dias, atualizando sempre os meios utilizados para podermos chegar ao fim.
Administradorde Empresas , com 28 anos de trabalho em Recursos Humanos. Adquiriu experiência assumindo cargos gerenciais nas áreas de Recursos Humanos,Administração e Gerência Geral em empresas de médio e grande porte,tais como: Norma Indústria Metalúrgica Ltda., Organizações de RefeiçõesTerracinho, Hudson Brasileira de Petróleo, Day Brasil S/A, ConstrutoraInd. E Comércio SERTEC, MP Estrutural, BRISTOL Hotéis, Fundador eDiretor Administrativo da Cooperativa Habitacional Piratininga. Apartir de 1995 deu novo rumo em sua vida profissional passando aprestar consultoria empresarial, ministrando palestras e cursos.Docente do SENAC em São Paulo nas unidades Tatuapé, Francisco Matarazzoe Tito na área de Recursos Humanos (Cargos e Salários, Recrutamento eSeleção, Treinamento, Serviço Social e Benefícios, Departamento DePessoal, Comunicação etc). Docente na Fundação Bradesco (Osasco), nasáreas Relações Trabalhistas, Vida na Empresa e Negociações (Aulasministradas atendendo ao programa da Lei 10.097 de 19/12/2000, Lei doMenor Aprendiz).Consultor da Gerson Lehrman Group (Consulting Managemente PlatForm)Ministrando cursos em parceria com outras consultorias e pela RH emAção para as empresas: Gamek (Angola), Coca-Cola, Delphi, GrupoVotorantin, CEMAR-MA – Companhia Elétrica do Maranhão, METRO SP, Sesi,SENAI – SC, Emurb, Volkswagen do Brasil, Grupo Dallas (Mato Grosso),Badge, Bayer, Senac (Águas de São Pedro – SP) , Hospital São Franciscode Assis (Jacareí-SP), Cia. Canoinhas de Papel (Canoinhas-SC), AlumínioCBA, Unimed, Agrenco Group, Metalplan, Dana, TransTassi, Estúdios Mega,CAEMA - Cia de Águas e Esgotos do Maranhão, Universidade Paranaense,Universidade de Rondonópolis (MT), Otis Elevadores, Tozzini Freire,Fiat, Energias do Brasil, entre outras
Administrador de Empresas , com 28 anos de trabalho em Recursos Humanos. Adquiriu experiência assumindo cargos gerenciais nas áreas de Recursos Humanos, Administração e Gerência Geral em empresas de médio e grande porte, tais como: Norma Indústria Metalúrgica Ltda., entre outras
